• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивны, когда дело касается решения проблем или проектов;

• менее агрессивны в предвидении проблем;

• менее новаторский и с меньшей вероятностью предложит идеи;

• более узкие в своем видении и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, что делает их плохими начальниками для собственных подчиненных.

До 90% всех начальников относятся к некоторым подчиненным так, как будто они являются частью своей группы, в то время как других они относят к чужой группе.

Неудивительно, что, исходя из этих предположений, начальники по-разному относятся к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех руководителей относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами своей группы, в то время как других они обрекают на членство в чужой группе.Члены внутренней группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают больше автономии, обратной связи и выражения доверия от своих начальников. Отношения босс-подчиненный для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. Члены чужой группы, с другой стороны, рассматриваются скорее как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Чтобы узнать больше о том, как начальство по-разному относится к более слабым и более сильным исполнителям, см. диаграмму «В толпе, вне аута.»)

Почему руководители делят подчиненных на группы или группы? По той же причине, по которой мы склонны подражать своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что она позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя грубые и готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Менеджеры, например, используют категориальное мышление, чтобы быстро выяснить, кто какие задачи должен получить. Это хорошая новость.

Обратной стороной категорического мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, менеджер, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, в то же время выборочно отклонив противоположные доказательства. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как счастливое разовое событие.) К несчастью для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что начальники склонны принимать решения относительно своих и чужих групп уже через пять дней после начала их отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их различных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. На самом деле боссы, которых мы изучали, независимо от национальности, компании или личного происхождения, как правило, вполне осознавали, что ведут себя более контролирующим образом с более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочитали называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признавали, что, хотя они и старались этого не делать, им было легче проявлять нетерпение по отношению к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Начальники , а не обычно понимают, что их жесткий контроль в конечном итоге вредит производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных самостоятельности в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль является признаком того, что начальник считает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих указаний.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого от них ожидает их начальство, или даже того уровня, которого они ожидают от себя. ¹

Чего начальники не понимают, так это того, что их жесткий контроль в конечном итоге вредит производительности подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожен в вопросе ожиданий.Я больше контролирую своих неудачников, но стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях». Мы верим тому, что говорят нам эти руководители. То есть мы полагаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако, когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части тщетны. На самом деле, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего начальника». В частности, они прекрасно знают, входят ли они во внутреннюю или чужую группу своего начальника.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как обращаются с ними, с тем, как обращаются с их более уважаемыми коллегами.

Точно так же, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто отсутствие уверенности и признательности, они склонны закрываться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

Прежде всего, отключение означает интеллектуальное и эмоциональное отключение. Подчиненные просто перестают выкладываться по полной. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один подчиненный: «Мой начальник говорит мне, как выполнять каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я решил сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты становишься роботом». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.

Отключение также предполагает личное отключение — по сути, сокращение контакта с боссом. Отчасти это отстранение мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тону. Как признался один подчиненный: «Раньше я инициировал гораздо больше контактов со своим начальником, пока единственным, что я получал, был отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители заботятся о том, чтобы не испортить свой имидж еще больше.Следуя часто звучащему афоризму «Лучше промолчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своей ограниченности. Они также, как правило, добровольно сообщают меньше информации — простое предупреждение от предполагаемого неэффективного работника может привести к тому, что босс слишком остро отреагирует и начнет действовать, когда в этом нет необходимости. Как вспоминал один предполагаемый слабый исполнитель: «Я просто хотел, чтобы мой босс знал о небольшом вопросе, лишь немного выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он полностью погрузился в мое дело.Я должен был держать рот закрытым. Я делаю сейчас.»

Наконец, отключение может означать оборонительную позицию. Многие предполагаемые неудачники начинают уделять больше энергии самооправданию. Предвидя, что в неудачах будут обвинять лично их, они стремятся рано найти оправдания. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше — на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае со Стивом, начальником производственного отдела, о котором говорилось выше, — такая защита может привести к неподчинению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, сражающемся лицом к лицу со своим начальником, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда лишен выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать «нет».

Синдром стоит дорого

Есть две очевидные издержки синдрома установки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться от сотрудника максимальной отдачи. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из них косвенные и долгосрочные.

Босс платит за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с неэффективными работниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Поддерживать видимость вежливости и притворяться, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так, может быть довольно сложно. Кроме того, энергия, затрачиваемая на попытки наладить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиленного контроля, не позволяет начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, этот синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым исполнителям. Если отношение начальника к подчиненному считается несправедливым или неподходящим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель прокомментировал контролирующее и гиперкритическое поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя расходным материалом». Поскольку организации все больше поддерживают преимущества обучения и расширения прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о гиперкритическом поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Это заставило нас всех почувствовать себя расходным материалом».

Синдром установки на провал также имеет серьезные последствия для любой команды. Недоверие к более слабым исполнителям может побудить начальников перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; начальники хотят доверить важные задания тем, на кого можно положиться, чтобы выполнить их надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше зова долга из-за их сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один босс: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина, почему он занят».

Увеличение рабочей нагрузки может помочь людям, которые считаются лучшими исполнителями, научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и более высокий стресс, что со временем приводит к личным потерям и уменьшает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких сотрудников, которые считаются малоэффективными. Отличные команды разделяют чувство энтузиазма и приверженность общей миссии. Даже когда члены чужой группы начальника пытаются держать свою боль при себе, другие члены команды чувствуют напряжение. Один из менеджеров вспоминал дискомфорт, который испытывала вся команда, наблюдая, как их босс каждую неделю домогается одного из своих коллег.Как он объяснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если страдает один участник, вся команда чувствует эту боль».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они выискивают сочувствующие уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только тратя впустую свое время, но и отвлекая своих коллег от продуктивной работы. Вместо того, чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия отвлекаются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считается слабым исполнителем. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и бьет своих младших, более слабых братьев и сестер. Так и с людьми, которые находятся в чужой группе босса. Когда им приходится руководить своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение, которое демонстрирует им их начальство. Они не замечают хороших результатов или, что чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Вырваться трудно

Синдром установки на неудачу не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из него, но мы обнаружили, что это случается редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, чтобы начальник был вынужден изменить статус работника из «вне группы» в «внутри группы» — явление, усугубляемое контекстом, в котором работают эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда они должны работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно настойчиво поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от своего начальства.

Кроме того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его избирательного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми работниками, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (тогда как противоположное верно для предполагаемых высоких исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи, как правило, быть отнесены к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен добиться ряда успехов, чтобы начальник даже задумался о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особое мужество, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто случается, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и сильно произвести впечатление на босса, обещая, например, уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто пытается справиться с большой проблемой без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно таковы. И ставя перед собой цели настолько высокие, что они обречены на провал, подчиненные, в первую очередь, проявляют очень недальновидные суждения.

Синдром установки на неудачу характерен не только для некомпетентных начальников. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в их организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное управление некоторыми подчиненными не обязательно должно помешать им добиться успеха, особенно когда они и предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной производительности.Однако эти начальники могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать этот синдром.

Как правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, чтобы он допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неудовлетворительной работе подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более сложен: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, предназначенных для того, чтобы выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет босса и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивое повышение производительности подчиненного при постепенном уменьшении участия начальника.

Было бы трудно — да и вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вести с ним настоящий диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве ориентира мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя это не строго последовательные шаги, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, босс должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания так, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где ранее происходили и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать утвердительный язык, когда просит подчиненного встретиться с ним. Сессия не должна рассматриваться как «обратная связь», потому что такие термины могут указывать на багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что беседа будет однонаправленной, монологом, обращенным начальником к подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описывать как собрание для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Начальник может даже признать, что чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить ее.

Наконец, при определении контекста начальник должен сказать предполагаемому более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может быть частично ответственным за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является предметом обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И немногие — если вообще есть — сотрудники желают плохо выполнять свою работу. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае со Стивом и Джеффом, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что неудовлетворительная работа Стива не была универсальной, а в основном сводилась к качеству отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб, когда дело доходило до поиска офшорных поставщиков и озвучивания своих идей на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могут прийти к соглашению о том, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело дошло до выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могли согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был достаточно сильным. Идея здесь заключается в том, что прежде чем работать над улучшением производительности или снижением напряженности в отношениях, необходимо достичь соглашения о том, какие области производительности способствуют возникновению споров.

Мы использовали слово «доказательство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальник должен подкрепить свои оценки производительности фактами и данными, то есть, если вмешательство должно быть полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае, когда Джефф говорит Стиву: «У меня просто такое чувство, что ты не вкладываешь достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джефф должен описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно позволять — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, то, что это мнение начальника, не делает его фактом.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пришло время выяснить причины этих слабых мест. Обладает ли подчиненный ограниченными навыками организации работы, управления своим временем или работы с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный в своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознает его важности для начальника.Становится ли подчиненный менее эффективным под давлением? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

При вмешательстве также важно, чтобы начальник поднял тему своего поведения по отношению к подчиненному и того, как это влияет на работу подчиненного. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. — Мое поведение по отношению к тебе делает тебе хуже? — может спросить он, или «Что я делаю такого, что заставляет вас чувствовать, что я слишком сильно на вас давлю?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять тему того, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, о которых я просил, я пришел к выводу, что вы не проявляли особой активности». Это позволило бы Стиву обнародовать свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отрицательно отреагировал, потому что вы потребовали отчеты в письменном виде, что я воспринял как проявление чрезмерного контроля.

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению относительно целей своей работы и своего желания развивать отношения.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. С исправлением организационной дисфункции все немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть сложнее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

В договоре между начальником и подчиненным должно быть указано, как они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, в какой степени и какой вид надзора будет у начальника в будущем. Ни один босс, конечно, не должен внезапно отказываться от своего участия; Начальство вправе контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника, скорее всего, будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться с течением времени.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема заключается в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться в будущем общаться более открыто.

Начальник может сказать: «Если в следующий раз я сделаю что-то, что говорит о заниженных ожиданиях, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» И подчиненный может сказать или получить поощрение: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас огорчает или что вы не понимаете, не могли бы вы также сразу сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся не очень часто. Обсуждения с глазу на глаз о работе подчиненного, как правило, занимают первое место в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры потенциально могут вызвать у обеих сторон чувство угрозы или смущения. Подчиненные неохотно начинают дискуссию, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальство, как правило, избегает инициировать такие разговоры, потому что беспокоится о том, как может отреагировать подчиненный; обсуждение может вынудить начальника явно заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставит подчиненного занять оборонительную позицию и усугубит ситуацию. ²

В результате у начальников, которые наблюдают за динамикой разыгрывания синдрома установки на провал, может возникнуть искушение избежать открытого обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрять своих предполагаемых слабых исполнителей. Этот подход имеет краткосрочное преимущество, заключающееся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к длительному улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — на поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в неудовлетворительной работе.

Во-вторых, даже если поощрение начальника помогло повысить производительность сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы извлечь из более открытого решения проблемы. Подчиненный, в частности, не имел бы возможности наблюдать и учиться на примере того, как его начальник справлялся с трудностями в их отношениях — с проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться в отношениях с людьми, которыми он руководит.

Наконец, начальники, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто перебарщивают; они внезапно дают подчиненному больше автономии и ответственности, чем он может продуктивно с этим справиться. Как и ожидалось, подчиненный не может удовлетворить начальника, что еще больше разочаровывает его и убеждает в том, что подчиненный не может работать без пристального надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он был ошибкой при найме или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — было нанесено слишком много повреждений, чтобы их можно было восстановить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Однако часто самым большим препятствием для эффективного вмешательства является образ мышления босса.Когда начальник считает подчиненного слабым исполнителем и, ко всему прочему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его глубинные убеждения выявятся на собрании. Поэтому подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, начальник должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли было так плохо, как сейчас? Действительно ли подчиненный так плох, как я думаю? Какие веские доказательства у меня есть для этой веры? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые заставили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Разве нет нескольких вещей, которые он делает хорошо? Он, должно быть, продемонстрировал квалификацию выше среднего, когда мы решили его нанять.Эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделять эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Начальник может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти оправдания — они действительно беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я смотрел бы на них более благосклонно? И если я все еще верю, что я прав, как я могу помочь подчиненному увидеть вещи яснее?

Начальник также должен морально подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает у него какие-либо доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже бросил вызов собственным предубеждениям.

Даже при хорошей подготовке начальники обычно испытывают некоторый дискомфорт во время совещаний по интервенциям. Это еще не все плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет несколько неудобно, и его успокаивает то, что его начальник тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые всегда лучше, чем альтернатива, то есть постоянная неэффективность и напряжение. В конце концов, начальники, которые систематически предпочитают либо игнорировать неэффективность своих подчиненных, либо выбирать более целесообразное решение, просто увольняя тех, кто считается слабым исполнителем, обречены на повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей является дорогостоящим и периодическим расходом. То же самое можно сказать и о мониторинге и контроле ухудшения работы разочарованного подчиненного.Получение результатов 90 099 несмотря на 90 100 сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл думать о вмешательстве как об инвестиции, а не как о расходах, с высокой окупаемостью.

Насколько велика будет эта отдача и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который, в свою очередь, будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить усилия, которые потребуются? Хватит ли у босса времени и энергии, чтобы выполнить свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, перепланировки работы и прояснения ситуации; в результате улучшаются отношения и производительность подчиненного, а издержки, связанные с синдромом, уходят или, по крайней мере, ощутимо уменьшаются.

Во втором наилучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое выслушивание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный начинают лучше понимать те аспекты работы, с которыми подчиненный может справиться хорошо, и те, с которыми у него возникают проблемы. Это улучшенное понимание побуждает начальника и подчиненного вместе исследовать способы достижения лучшего соответствия между работой и сильными и слабыми сторонами подчиненного. Этого лучшего соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивный; более честные отношения снижают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного, а, в свою очередь, и на подчиненных подчиненного. Если подчиненный переходит на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, скорее всего, станет более результативным. Его переезд может также открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что, получив справедливое обращение, подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса оказывает большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в условиях экономики знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль–август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда бывает так: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать требованиям работы, он не заинтересован в том, чтобы прилагать усилия к совершенствованию, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые непримиримы.В этих случаях, однако, вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если последует увольнение, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью почувствуют себя ненужными или преданными, когда увидят, что с подчиненным поступили справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки на неудачу не является организационным фактом. Его можно раскрутить. Первый шаг для босса — узнать о его существовании и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует, чтобы босс инициировал четкое, целенаправленное вмешательство. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе доказательств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить синдром вспять, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели мужество искать в себе причины и решения, прежде чем возлагать бремя ответственности туда, где оно не должно быть полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на неудачу можно устранить. Чтобы обратить его вспять, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты пока предварительные, но похоже, что начальники, которым удается последовательно избегать синдрома «настроен на неудачу», имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не обескураживая и не обескураживая подчиненных.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно сокращая свое участие в зависимости от повышения производительности. Раннее руководство не угрожает подчиненным, потому что оно не вызвано недостатками в работе; она носит систематический характер и призвана помочь создать условия для будущего успеха.Частый контакт в начале отношений дает начальнику широкие возможности для обсуждения с подчиненными приоритетов, показателей эффективности, распределения времени и даже ожиданий от типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае со Стивом и Джеффом Джефф мог бы прямо указать на самом раннем этапе, что он хочет, чтобы Стив создал систему, которая будет систематически анализировать первопричины отказов в контроле качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии и мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании и эксплуатации системы на начальном этапе. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что это могло бы быть совместно согласовано на этом этапе.

Эта статья также появляется в:

Еще один способ, с помощью которого менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, заключается в том, чтобы постоянно подвергать сомнению свои собственные предположения и отношение к сотрудникам.Они упорно трудятся, чтобы сопротивляться искушению классифицировать сотрудников упрощенными способами. Они также следят за своими рассуждениями. Например, когда они разочарованы работой подчиненного, они спрашивают себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника чего-то, что не было сформулировано, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпел неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем инициировать полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда является функцией нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственному мнению бросают вызов, даже его чувства юмора. Конечным результатом является то, что начальник и подчиненный не стесняются часто общаться и задавать друг другу вопросы об их соответствующем поведении до того, как проблемы разрастутся или закостенеют.

Методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, по общему признанию, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательства. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на то, что получите много обратно, только если много вложите. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы оказываете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — более того, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации отдавали все свое сердце и разум своей работе, вы тоже должны это делать.

Настройка iCloud Drive — Служба поддержки Apple

Файлы и папки, которые вы храните в iCloud Drive, остаются актуальными на всех ваших устройствах, и вы можете получить к ним доступ с вашего iPhone, iPad, iPod touch, Mac или ПК, а также на сайте iCloud.com.

Начать

Настройте iCloud Drive везде, где вы хотите получить доступ к своим файлам и редактировать их.

На вашем iPhone, iPad и iPod touch

1. Откройте «Настройки» > [ваше имя].
2. Коснитесь iCloud.
3. Включите iCloud Drive.
   

Файлы iCloud Drive можно найти в приложении «Файлы».

На вашем Mac

1. Перейдите в меню Apple  > «Системные настройки», затем нажмите «Apple ID».Если вы используете macOS Mojave или более раннюю версию, вам не нужно нажимать Apple ID.
2. Выберите iCloud.
3. Войдите, используя свой Apple ID, если это необходимо.
4. Выберите iCloud Drive.
   

Чтобы добавить файлы с рабочего стола Mac и папки «Документы» в iCloud Drive, включите параметр «Рабочий стол и документы».

• Затем вы можете найти папку «Рабочий стол и документы» в разделе iCloud на боковой панели Finder.
• Если вы добавите второй рабочий стол Mac, вы сможете найти файлы в папках «Рабочий стол» и «Документы» в iCloud Drive в папке с тем же именем, что и у вашего второго Mac.Файлы со второго Mac не будут автоматически объединяться с файлами на первом Mac.

Если вы уже используете функцию от другого поставщика облачных служб, которая синхронизирует папки «Рабочий стол» и «Документы» или управляет ими, вам необходимо отключить ее, чтобы использовать «Рабочий стол и документы». Для рабочего стола и документов требуется macOS Sierra или более поздней версии.

На сайте iCloud.com

1. Войдите в iCloud.com.
2. Выберите Pages, Numbers или Keynote.
3. Нажмите «Обновить до iCloud Drive», если вам будет предложено выполнить обновление.

На ПК с Windows

После настройки iCloud Drive на iPhone, iPad, iPod touch или Mac вы можете настроить его на ПК с Windows.

1. Откройте «Пуск», откройте «Приложения или программы» и откройте iCloud для Windows.
2. Введите свой Apple ID, чтобы войти в iCloud.
3. Выберите iCloud Drive, затем нажмите «Применить».

Что дальше

После настройки iCloud Drive все документы, которые вы уже сохранили в iCloud, автоматически перемещаются в iCloud Drive. Ваши файлы на iPhone, iPad и iPod touch хранятся в приложении «Файлы» в дополнение к приложениям Pages, Numbers и Keynote. Если вы не видите свои файлы в этих приложениях, возможно, они находятся на устройстве, на котором не включен iCloud Drive.

Узнайте больше об использовании iCloud Drive.

Информация о продуктах, не производимых Apple, или независимых веб-сайтах, не контролируемых и не тестируемых Apple, предоставляется без рекомендации или одобрения. Apple не несет ответственности за выбор, работу или использование сторонних веб-сайтов или продуктов.Apple не делает никаких заявлений относительно точности или надежности сторонних веб-сайтов. Свяжитесь с продавцом для получения дополнительной информации.

Дата публикации: 16 июля 2021 г.

Настройка Git — GitHub Docs

Использование Git

Чтобы использовать Git в командной строке, вам необходимо загрузить, установить и настроить Git на своем компьютере.Вы также можете установить GitHub CLI, чтобы использовать GitHub из командной строки. Дополнительные сведения см. в разделе «О интерфейсе командной строки GitHub».

Если вы хотите работать с Git локально, но не хотите использовать командную строку, вы можете вместо этого загрузить и установить клиент GitHub Desktop. Дополнительные сведения см. в разделе «Установка и настройка GitHub Desktop».

Если вам не нужно работать с файлами локально, GitHub позволяет выполнять многие действия, связанные с Git, непосредственно в браузере, в том числе:

Настройка Git

1. Загрузите и установите последнюю версию Git.

Примечание . Если вы используете устройство с Chrome OS, требуется дополнительная настройка:

1. Установите эмулятор терминала, например Termux, из Google Play Store на свое устройство с Chrome OS.
2. Из установленного вами эмулятора терминала установите Git. Например, в Termux введите apt install git , а затем введите y при появлении запроса.

2. Установите свое имя пользователя в Git.
3. Установите адрес электронной почты для фиксации в Git.

Следующие шаги: аутентификация с помощью GitHub из Git

При подключении к репозиторию GitHub из Git вам необходимо пройти аутентификацию в GitHub с использованием HTTPS или SSH.

Примечание: Вы можете пройти аутентификацию на GitHub с помощью интерфейса командной строки GitHub для HTTP или SSH. Для получения дополнительной информации см. gh auth login .

Подключение через HTTPS (рекомендуется)

Если вы клонируете с помощью HTTPS, вы можете кэшировать свои учетные данные GitHub в Git с помощью помощника по учетным данным.

Подключение через SSH

Если вы клонируете с помощью SSH, вы должны генерировать ключи SSH на каждом компьютере, который вы используете для отправки или извлечения из GitHub.

Праздновать

Поздравляем, теперь у вас настроены Git и GitHub! Теперь вы можете создать репозиторий, куда вы можете поместить свои проекты. Это отличный способ сделать резервную копию вашего кода и упростить обмен кодом по всему миру. Дополнительные сведения см. в разделе «Создание репозитория».

Вы можете создать копию репозитория, разветвив его, и предложить изменения, которые вы хотите видеть, не затрагивая вышестоящий репозиторий.Дополнительные сведения см. в разделе «Разветвление репозитория».

Каждый репозиторий на GitHub принадлежит человеку или организации. Вы можете взаимодействовать с людьми, репозиториями и организациями, подключаясь и подписываясь на них на GitHub. Для получения дополнительной информации см. «Общение».

GitHub имеет отличное сообщество поддержки, где вы можете обратиться за помощью и поговорить с людьми со всего мира. Присоединяйтесь к обсуждению в сообществе поддержки Github.

Как создать трастовый фонд

Многие люди рассматривают трастовые фонды как инструмент для защиты богатства очень богатых или обеспечения их наследников — иногда высмеиваемых как «детей трастовых фондов» — независимыми доходами, освобождая их от необходимости зарабатывать на жизнь.Однако трастовые фонды различаются по сложности и назначению — сохранение активов, предназначенных для благотворительных организаций, пенсионных фондов, общественных работ и многого другого.

Целевые фонды могут использоваться отдельными лицами, даже с небольшими средствами, которые желают отложить активы для конкретных целей. Например, состоятельные, но не обязательно сверхбогатые родители, бабушки и дедушки создают трастовые фонды колледжей для оплаты обучения детей после окончания средней школы. Во избежание потенциальных семейных конфликтов овдовевшие и разведенные пары, вступающие во второй брак, могут использовать трастовые фонды для хранения имущества детей от первого брака.

Ключевые выводы

• Доверители создают трастовые фонды для множества целей: благотворительных, деловых и особенно таких личных, как финансовая поддержка детей и внуков в будущем.
• Доверители безотзывных трастов не сохраняют за собой никаких прав на расторжение или других прав на траст; они больше не владеют активами трастового фонда, не платят налоги с доходов трастового фонда, а трастовая собственность исключается из их имущества.
• Хотя многие семьи используют трастовые фонды колледжей для оплаты расходов на образование детей, может быть проще и дешевле использовать другие механизмы, такие как планы раздела 529.
• Налоговый кодекс и законы штатов облегчают создание трастов «особых потребностей» и счетов ABLE для помощи инвалидам.
  

Конструкция и работа

Независимо от их размера и цели, все трасты имеют одинаковую базовую структуру и терминологию. Термины «траст» и «трастовый фонд» часто используются как синонимы. Хотя они тесно связаны между собой, они имеют разное техническое значение.

Термин «траст» относится к юридическому соглашению, засвидетельствованному в письменном соглашении о передаче имущества от «доверителя» к «доверительному управляющему» для определенных целей.Доверительный управляющий несет фидуциарную ответственность за владение имуществом и управление им в соответствии с указаниями в соглашении и в интересах бенефициаров траста.

«Трастовый фонд» относится к имуществу, переданному доверителем доверительному управляющему, «корпусу» траста. Хотя слово «фонд» предполагает, что траст состоит из финансовых активов, почти любой вид собственности, включая недвижимость, произведения искусства, патенты или авторские права, может полностью или частично составлять трастовый фонд.

Отзывные трасты доверителя: право собственности сохраняется

В некоторых случаях лица, предоставляющие право, назначают себя доверительными управляющими и сохраняют право собственности и контроль над трастовыми активами. Такой траст доверителя может использоваться, чтобы избежать затрат, времени и потенциальной огласки, связанных с завещанием имущества. Кроме того, лицо, предоставляющее право, может создать «отзывной траст», ограничив срок действия траста или сохранив за собой право прекратить действие соглашения. Трасты доверителя служат множеству целей, но не предлагают налоговую экономию.

В случае траста, который может быть отозван лицом, предоставляющим право, лицо, предоставляющее право, продолжает нести ответственность за любые налоги, причитающиеся с дохода траста, и активы могут быть доступны кредиторам лица, предоставляющего право. Работодатели создают доверительные фонды для выявления и разделения активов для обеспечения будущих обязательств по пенсионным пособиям сотрудников
. Некоторые государственные должностные лица передают пакеты акций и другие инвестиции в «слепые трасты» для управления третьей стороной без ведома должностных лиц во время их пребывания в должности во избежание потенциального конфликта интересов.

Безотзывные трасты

Когда праводатель на постоянной основе передает право собственности и контроль над имуществом в соответствии с соглашением о доверительном управлении стороннему доверительному управляющему, траст является безотзывным. Доверитель безотзывного траста больше не владеет переданными активами и не несет ответственности за уплату налогов, причитающихся с доходов от активов или отчуждения активов, а кредиторы доверителя не могут претендовать на активы траста. Эти трасты, которые широко разработаны как трастовые фонды колледжей и предназначены для финансового обеспечения детей и внуков, также предоставляют праводателям налоговые льготы и льготы по планированию имущества.

Трасты для физических лиц

Часто безотзывные трасты используются для хранения активов в интересах членов семьи, обычно детей или внуков. Эти договоренности также могут обеспечить преимущества при планировании налогообложения и имущественного планирования. Бабушки и дедушки часто назначают родителя в качестве попечителя траста для внуков. Как доверительный управляющий, родитель должен соблюдать директивы траста. Траст может предоставлять доверительному управляющему ограниченную свободу действий в отношении некоторых действий, при условии, что действия осуществляются в интересах бенефициаров, а не в интересах доверительного управляющего.

В зависимости от условий соглашения бенефициары могут получать доход и/или активы от трастового фонда в течение жизни или после смерти лица, предоставившего право. Например, попечителю трастового фонда колледжа может быть предписано использовать трастовый доход для оплаты расходов на обучение непосредственно в школе, а также для оплаты или возмещения бенефициару расходов на проживание в колледже. Распределения также могут быть запланированы по достижении определенного возраста или определенного события. Использование бенефициарами трастовых распределений
может быть ограничено конкретными целями (такими как медицинские расходы или первоначальный взнос за дом) или оставлено на выбор бенефициаров.

Как осуществляется управление трастами?

Трасты управляются их попечителями, которыми могут быть физические лица или трастовые отделы банков и других финансовых учреждений. Доверительные управляющие обязаны выполнять указания доверителей, изложенные в трастовом соглашении. Как правило, в их обязанности входит сбор доходов, отчуждение и замена активов, а также выплаты бенефициарам. Распределения могут потребоваться по установленному графику, например, ежемесячно, ежегодно или для определенных целей, таких как расходы на обучение и образование.

Доверительные управляющие получают компенсацию за свою работу, за исключением случаев, когда — как это иногда бывает с доверительными членами семьи — плата не отменяется. Управление доверительными активами включает в себя ведение учета и отчетности, а также соблюдение правовых и налоговых норм. Создание и документальное оформление траста с ограниченным объемом финансовых активов и простыми, четкими директивами обычно влечет за собой судебные издержки в размере нескольких тысяч долларов и небольшие ежегодные расходы. Расходы увеличиваются и могут стать очень значительными, чем больше стоимость и разнообразие активов трастового фонда, а также сложность условий траста.

В дополнение к вознаграждению доверительного управляющего, трасты могут нести расходы на финансовых и инвестиционных консультантов, адвокатов, бухгалтеров, управляющих недвижимостью, брокеров и других необходимых для траста специалистов. Трастовые отделы финансовых учреждений обычно взимают ежегодные сборы в размере от 1% до 2% от стоимости трастовых активов, при этом ставка снижается по мере увеличения стоимости. Некоторые крупные инвестиционные фирмы, особенно те, которые предлагают взаимные пенсионные фонды и другие личные счета, предлагают стандартизированные, относительно недорогие трастовые услуги.

В некоторых фирмах физические лица, использующие онлайн-услуги для банковских и инвестиционных счетов, могут открывать счета трастовых фондов непосредственно в Интернете. Однако солидный траст, особенно траст с разнообразными активами, скорее всего, понесет значительные затраты от его создания до его функционирования и окончательного прекращения. Таким образом, при принятии решения о создании траста важно учитывать его затраты по отношению к ожидаемым выгодам и доступности альтернативных механизмов, которые могут стоить меньше.

Планирование недвижимости и детские доверительные фонды

Трасты могут помочь родителям, бабушкам и дедушкам спланировать финансовые потребности своих детей и в то же время дополнить их собственное налоговое и имущественное планирование. Для многих семей — не только самых богатых — трасты могут быть эффективными инструментами. Тем не менее, тем, кто рассматривает возможность создания трастов, следует выяснить, существуют ли более простые и менее дорогие альтернативы для их целей.

Родители, чья общая стоимость имущества превышает — или, вероятно, вырастет — значения, которые в конечном итоге превышают порог налога на имущество, установленный в размере 11 700 000 долларов США на каждое отдельное имущество на 2021 год (12 долларов США.06 миллионов в 2022 году), могут изъять активы из своих поместий, передав право собственности на трасты. С освобождением от налога на подарки, установленным в размере 15 000 долларов США (16 000 долларов США на 2022 год), каждый родитель, бабушка и дедушка могут ежегодно делать подарок в размере до предела освобождения для каждого получателя без уплаты налога на дарение. Если стоимость подарка превышает эту сумму, превышение облагается налогом, но налог не взимается до тех пор, пока общая сумма «излишних» подарков не превысит порог налога на наследство. Только после этого лишние подарки добавляются обратно к стоимости оставшегося имущества и облагаются налогом.

Состоятельные семьи с «запасными» активами могут воспользоваться трастами, чтобы ограничить стоимость своего имущества и снизить высокую ставку налога на свой годовой налогооблагаемый доход до ставки, взимаемой с дохода их детей, которая обычно ниже. Любая оценка переданного актива в конечном итоге принадлежит бенефициарам.

Например, предположим, что инвестор купил 100 акций Apple в 1980 году по цене IPO 22 доллара за акцию на общую сумму 2200 долларов и сразу же передал эти акции в траст для новорожденного.Если бы траст удерживал акции через пять дроблений акций, по состоянию на 4 ноября 2021 г. траст 41-летнего ребенка будет владеть 22 400 акциями Apple по цене 150,96 доллара за акцию на общую сумму 3 381 504 долларов США. Траст будет платить налог на прирост капитала с прибыли от продажи ценных акций. Однако, если траст распределяет оцененные акции бенефициару, налог на передачу не взимается; бенефициар будет нести ответственность за любой налог, причитающийся при последующей продаже акций. Первоначальный подарок в размере 2200 долларов в пользу траста был бы ниже освобождения от налога на дарение в 1980 году в размере 3000 долларов и не учитывался бы при освобождении родителя от налога на наследство.

Кроме того, если активы, приносящие дивиденды или проценты, передаются в безотзывный траст, праводатель не будет платить налог на доход. Вместо этого траст должен платить налог по ставке от 10% до 37% на годовой доход за 2021 год, который не распределяется в течение года. Годовой доход, распределяемый ребенку лица, предоставляющего право
 , может облагаться налогом в рамках «налога на детей» по более низким ставкам, чем предположительно более высокие ставки лица, предоставляющего право. Доход облагается налогом по ставке для несовершеннолетнего ребенка до годового потолка — 2200 долларов в 2021 году (2300 долларов в 2022 году).Распределенный трастовый доход сверх потолка облагается налогом по ставке налога родителей.

Альтернативы образовательным фондам

Трасты могут помочь родителям, бабушкам и дедушкам спланировать будущие финансовые потребности детей. Хотя некоторые трасты для детей могут быть созданы главным образом для решения вопросов налогового и имущественного планирования, финансирование образования ребенка, особенно расходов на обучение в колледже, вероятно, является наиболее распространенной причиной, по которой семьи рассматривают возможность создания трастов. Для многих трасты могут быть эффективными инструментами.Однако для семей, которые не очень богаты, существуют альтернативные средства, которые могут быть более эффективными, чем трастовые фонды колледжей.

Планируя отложить средства на будущие расходы на обучение в колледже, важно оценить дополнительные средства и стратегии, которые могут обеспечить равные или большие налоговые льготы для родителей, бабушек и дедушек, а также рассмотреть потенциально неблагоприятное влияние трастов и других ресурсов на право студентов на получение стипендий. и кредиты.

Наиболее распространенными альтернативами трастовым фондам колледжа являются прямые выплаты колледжу от имени внука, взносы в план по разделу 529 или создание счета в соответствии с Единым законом о подарках несовершеннолетним (UGMA) или Единым законом о передаче несовершеннолетним (UTMA). ) Счет.Планы Раздела 529 и счета UGMA и UTMA могут быть созданы через банки и финансовые учреждения и, таким образом, могут быть менее дорогостоящими и влекут за собой меньшую личную административную и управленческую ответственность, чем независимо созданные трасты.

Изучите сборы, взимаемые различными спонсорами плана 529, прежде чем выбрать один из них. Некоторые инвестиционные фирмы спонсируют планы, не предусматривающие предоплаты или платы за управление; другие брокеры и консультанты взимают относительно высокие комиссионные, что снижает доходность планов.

Другим вариантом является образовательный сберегательный счет Coverdell (ESA).Они могут быть установлены для детей в возрасте до 18 лет для покрытия квалифицированных расходов на начальное, среднее и послесреднее образование. В отличие от двух других вариантов, существуют ограничения по доходу: участник программы Coverdell ESA должен иметь модифицированный скорректированный валовой доход (MAGI) менее 220 000 долларов США для совместного дохода и 110 000 долларов США для одного дохода.

Раздел 529 планы

Планы Раздела 529 — это программы, созданные штатами или их агентствами, которые позволяют плательщику внести предоплату — или внести средства на счет для предоплаты — соответствующих расходов на образование получателя.Взносы не облагаются налогом, но доходы и распределения на квалифицированные расходы не облагаются налогом. Средства могут быть использованы для оплаты обучения и необходимых расходов как в средних школах, так и в школах K-12. Средства также могут быть использованы для погашения студенческих кредитов на срок до 10 000 долларов США. В случае образования K-12 годовой лимит расходов в размере 10 000 долларов США может быть оплачен из средств плана раздела 529. Бенефициар, как правило, может исключить доходы и распределения из налогооблагаемого дохода.

Как правило, эти планы 529 предлагают ограниченные и консервативные варианты инвестиций.Прежде чем инвестировать в план 529, следует сравнить сборы, взимаемые разными спонсорами плана. Некоторые инвестиционные фирмы спонсируют планы, не предусматривающие предоплаты или платы за управление; их доходы основаны на сборах за инвестиции в паевые инвестиционные фонды, которые они предлагают и управляют планами. Однако некоторые брокеры и консультанты взимают относительно высокие комиссии, что снижает доходность планов.

Родители, бабушки и дедушки, создающие фонды по разделу 529, могут сохранять контроль над счетами и распределениями и даже менять бенефициара.Взносы в план раздела 529 могут быть внесены заранее. Ежегодные подарки в размере до 15 000 долларов США от одного человека в течение пяти лет, максимум 75 000 долларов США, могут быть внесены за один раз без уплаты налога на дарение или уменьшения пожизненного исключения жертвователя. (Начиная с 2022 года предел налога на подарки повышается до 16 000 долларов США, что позволяет максимально увеличить взносы до 80 000 долларов США.) Если обе бабушки и дедушки будут делать пожертвования, размер пятилетнего подарка может возрасти до 150 000 долларов США (160 000 долларов США в 2022 году).

Поскольку взносы могут быть значительными, особенно если выбрана авансовая загрузка, создание этих счетов для детей младшего возраста может привести к значительной не облагаемой налогом экономии для колледжа.Однако в некоторых случаях эти планы — или выплаты по ним — негативно повлияют на способность учащегося, отвечающего другим требованиям, получить необходимую финансовую помощь.

Депозитные счета UGMA и UTMA

Депозитарные счета могут быть открыты для несовершеннолетних бенефициаров в соответствии с Единым законом о подарках несовершеннолетним (UGMA) и Единым законом о передаче несовершеннолетним (UTMA). Оба влекут за собой безотзывную передачу активов на счета несовершеннолетних. Переводы не облагаются налогом для бенефициара в пределах годового лимита налога на дарение.Активы должны быть переведены со счета хранения бенефициару по достижении возраста, установленного законом штата, обычно 19 или 21 года. Хотя эти инструменты не ограничиваются финансированием образования, они часто используются в качестве упрощенной формы трастового фонда колледжа.

Доходы на этих счетах до потолка годового налогооблагаемого дохода ребенка, 2200 долларов США в 2021 году (2300 долларов США в 2022 году), облагаются налогом по налоговой ставке бенефициара, которая обычно ниже налоговых ставок родителей, бабушек и дедушек или других вкладчиков.Доход выше потолка облагается налогом по ставке родителей. Счета UGMA ограничены деньгами и финансовыми ценными бумагами, в то время как счета UGTA могут содержать материальные и даже рискованные активы, такие как предметы искусства и недвижимость. В качестве сберегательных средств эти счета могут предоставлять средства бенефициарам для любых целей, а не только для расходов на образование.

Образовательные сберегательные счета Coverdell (ESA)

ESA Coverdell могут быть созданы для детей в возрасте до 18 лет для покрытия квалифицированных расходов на начальное, среднее и послесреднее образование.Взносы должны быть сделаны наличными и не подлежат налогообложению. Максимальная сумма взносов получателя не может превышать 2000 долларов США в год. Доходы не облагаются налогом; распределения также не облагаются налогом при условии, что они используются для квалифицированных образовательных расходов. Участник программы Coverdell ESA должен иметь модифицированный скорректированный валовой доход (имеется в виду обычно скорректированный валовой доход плюс исключаемые доходы за пределами США и жилищные пособия) в размере менее 220 000 долларов США для совместного дохода и 110 000 долларов США для одного дохода.

Другие трасты

Только воображение и закон ограничивают использование трастов. Федеральные законы и законы штатов прямо признают и предоставляют льготы для трастов, которые помогают людям с ограниченными возможностями. В частности, трасты с особыми потребностями и учетные записи программы ABLE пользуются юридическим признанием.

Доверительные фонды для лиц с особыми потребностями

Доверительный фонд для лиц с особыми потребностями — это юридическое соглашение по оказанию финансовой помощи лицу с ограниченными возможностями при сохранении права этого лица на получение государственных пособий, основанных на потребностях, например Medicaid и Supplemental Security Income.Эти трасты должны управляться исключительно в интересах бенефициара, который на момент создания траста должен быть моложе 65 лет. Он оплачивает расходы, которые не покрываются Medicare или Medicaid.

Если траст учреждается с активами, принадлежащими лицу с ограниченными возможностями, он, как правило, должен быть безотзывным и должен предусматривать, что Medicaid будет возмещена в случае смерти бенефициара или прекращения траста. Специализированные профессиональные консультации важны при создании и функционировании этих механизмов, поскольку законы штатов предъявляют разнообразные и сложные требования.

Программы ABLE

Налоговый кодекс также предусматривает льготы для лиц, страдающих инвалидностью или слепотой, в виде налоговых льгот для спонсируемых государством сберегательных программ, созданных в соответствии с Законом о достижении лучшего жизненного опыта от 2014 года (ABLE). Взносы на счета ABLE должны быть наличными и не облагаются налогом. Заработок и выплаты по квалифицированным расходам по инвалидности не облагаются налогом, и счета не учитываются при определении права на участие в других федеральных программах помощи.

Есть ли разница между трастом и трастовым фондом?

Термин «траст» относится к юридическому соглашению, засвидетельствованному в письменном соглашении о передаче имущества от «доверителя» «доверительному управляющему» для определенных целей. Термин «целевой фонд» относится к имуществу, переданному доверителем доверительному управляющему.

Кому принадлежит траст?

Когда создатель траста, лицо, предоставляющее право, сохраняет за собой право прекратить действие траста и контролировать его активы, траст является отзывным трастом и для целей налогообложения и других целей рассматривается как принадлежащий лицу, предоставляющему право.Однако безотзывный траст, который не может быть прекращен или не контролируется доверителем, представляет собой независимую организацию, которой управляет доверительный управляющий в соответствии с трастом, документом, предписывающим управление доверительным управляющим в интересах указанных бенефициаров.

Является ли трастовый фонд колледжа хорошим способом планирования расходов на образование?

Трастовый фонд колледжа может помочь бенефициарам оплатить расходы на обучение в колледже и может помочь
в налоговом и имущественном планировании лица, предоставляющего право. Однако в некоторых случаях, особенно для не очень богатых семей, существуют альтернативные варианты финансирования образования — например, планы 529, счета UGMA и UTMA и сберегательные счета Coverdell Education Savings — которые могут быть проще и экономичнее. .

Итог

Трасты могут быть чрезвычайно полезным механизмом назначения активов для определенных целей. Различия в юридической структуре и условиях существенно влияют на налоговое воздействие трастов, защиту активов и льготы. В некоторых случаях предпочтительными могут быть альтернативные транспортные средства, которые могут быть более эффективными и менее дорогостоящими. Тщательная оценка имеет решающее значение, и может потребоваться профессиональный совет. Более того, из-за истории злоупотреблений трастовыми структурами для уклонения от уплаты налогов важное значение имеет надлежащее структурирование и функционирование трастов.