манагер — это… Что такое манагер?

Манагер — Олег Михайлович Судаков (родился 4 мая 1962(19620504) в Новосибирске), также известный, как Манагер  российский рок музыкант, один из представителей так называемого «сибирского андеграунда» конца 1980 х  начала 1990 х. Содержание 1 Краткая… …   Википедия

манагер — 1. управляющий; 2. прозвище студентов специальности «Менеджмент» экономфака МГУ, Вышки и других вузов, присвоенное им студентами, обучающимися по специальности «Экономика» …   Словарь бизнес-сленга

манагер — 1. [108/29] Слово, которое служит для пренебрежительного обозначения популярной должности (менеджер) с неопределенными обязанностями. Офисный жаргон 2. [17/0] Менеджер (искаженное произношение англ. слова «manager» – управляющий, руководитель,… …   Cловарь современной лексики, жаргона и сленга

СУДАКОВ ОЛЕГ (Манагер) — Родился 4 мая 1962 года в Новосибирске.

Метафизический поэт. Вокалист группы Гражданская оборона (1987). Принимал активное участие в записи многих альбомов группы Коммунизм . Автор проектов: Анархия , Армия Власова , Цыганята и я с Ильича . Лидер …   Русский рок. Малая энциклопедия

Судаков, Олег Михайлович — У этого термина существуют и другие значения, см. Судаков. Олег Судаков Манагер …   Википедия

Гражданская оборона (рок-группа) — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

«Гражданская оборона» — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

ГрОб — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Гр.ОБ — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Гр.Об. — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Менеджер (Кто Такой Менеджер, Чем Занимается?)

Как-то раз на собеседовании, кандидат на управленческую должность, мне заявил, что менеджер и продавец это одно и тоже. После этого я задаю всем кандидатам вопрос – кто такой менеджер и чем он занимается? Я открыл для себя ящик Пандоры, самое смешное, когда на этот вопрос не могут ответить те, кто закончил ВУЗ по специальности менеджмент.

Давно хотел написать статью про то кто такой менеджер. Как это не печально огромное количество людей не понимает, что означает это слово. Виноваты в сложившейся ситуации прежде всего эйчары. Именно они используют слово менеджер для привлечения внимания к вакансии. Это вводит путаницу и так в малообразованные головы соискателей. Давайте разберёмся кто такой менеджер и чем он занимается.

Какие бывают менеджеры

Если открыть сайт с предложениями о работе, вы обнаружите сотни разновидностей вакансий с приставкой – менеджер. Считается что менеджерами чаще всего именуют продавцов, но это не совсем так. Дело в том, что продавец одна из самых распространенных вакансий, в ней очень высокая конкуренция на одного соискателя. При этом квалифицированных продавцов единицы. Именно такая специфика создаёт огромное количество разных вакансий на одну должность. Эйчары просто привлекают больше персонала заливая в воронку найма больше кандидатов.

Вот перечень вакансий с приставкой менеджер и расшифровкой:

• Менеджер чистоты, клининг-менеджер – уборщица;
• Менеджер по продажам – продавец;
• Менеджер по работе с клиентами – администратор, хотя могут так обозвать и продавца, и других сотрудников клиентского сервиса;
• Офис-менеджер – секретарша;
• Менеджер по персоналу – рекрутер, ресёчер;
• менеджер по туризму – турагент;
• менеджер по рекламе – пиарщик, маркетолог

С одной стороны, это обман кандидата – вакансия преподносится в более лучшем свете. С другой стороны, кандидатам это выгодно, ведь стыдно друзьям рассказывать, что ты работаешь секретаршей. Офис менеджер звучит куда солидней. Стоит отметить что назвать вакансию менеджером это не единственная возможность спрятать суть вакансии. Есть множество вариантов назвать привычное по-новому. К примеру, я сам когда-то работал грузчиком, хотя в трудовой написали помощник кладовщика и вакансия называлась аналогично.

Кто такой менеджер и чем он занимается

Слово менеджер заимствовано с запада. С английского manage переводится как управлять, management – это управление. С французского manager – управляющий. С немецкого manager – организатор. Короче говоря, менеджер – это руководитель (управленец, начальник, шеф, босс), то есть сотрудник, который управляет другими людьми. Владельцы крупного и среднего бизнеса не могут следить за большим штатом подчинённых. Поэтому они доверяют управление своим делом менеджерам.

Основная задача менеджера – это принимать решения, которые позволяют увеличить эффективность вверенных ему людей и других ресурсов компании. Рабочий день линейного подчиненного должен быть чётко прописан и регламентирован исходя из потребностей бизнеса. Именно руководитель ответственен за то чтобы все сотрудники выполняли свой труд должным образом. И как следствие приносили прибыль компании.

Функции менеджера

Менеджмент – это наука, изучающая методы эффективного управления персоналом. С одной стороны разновидностей управленческой деятельности очень много и поэтому сформулировать какие-то единые правила очень трудно. Есть только набор функций менеджера, которые схожи вне зависимости от уровня руководителя и компании. К основным функциям менеджера относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Есть так же функции, которые имеют огромную роль, но о них упоминается намного реже:

1. Формирование команды – это ключевая функция менеджера. Под формирование команды имеется в виду умение менеджера находить людей, которые готовы вместе с ним достигать поставленных целей. Руководитель без команды — это как капитан без корабля. Команду управленец формирует всю свою жизнь. Успех руководителя равен успеху его команды и наоборот;
2. Обучение персонала — так же является важнейшей функцией управленца. Обучать и развивать себя и свой персонал менеджер может как лично, так и организуя тренинги. Важно понимать, что без развития любая команда быстро развалится. Обучать и развивать это не одно и тоже, обучение — это усвоение новых или более глубокое изучение старых знаний, умений и навыков. Развитие персонала – это совместная работа руководителя и подчиненного позволяющая подчиненному увеличивать свои компетенции и зоны ответственности;
3. Ротация персонала – как ни печально, но именно менеджер принимает решения кто будет в его команде, а кто нет. Ротация персонала — это не самая приятная функция менеджера, но необходимая;
4. Ресурсное обеспечение сотрудников. Для работы персоналу необходимы различные ресурсы, от канцелярии и рабочих мест, до базы клиентов и CRM. Обеспечивать персонал нужными ресурсами это задача непосредственного руководителя;
5. Поддержка деятельности подчиненных. Так же очень важная функция менеджера показывать подчиненному что он не один, что его работа важна, что руководитель интересуется успехами и достижениями. Руководитель должен быть не просто начальником, а прежде всего союзником и старшим товарищем;
6. Постоянное улучшение качество работы. При правильно настроенной системе менеджмента, качество работы будет постоянно возрастать и совершенствоваться. Для этого придуманы такие вещи как PDCA цикл. Постоянно анализируя полученные результаты и вводя изменения которые позволяют их изменить в лучшею сторону, руководитель способен добиться совершенства;
7. Координация действий между смежными службами. В крупных компаниях часто возникает проблема координации действий между отделами и сотрудниками. Иногда из-за отсутствия партнерских взаимоотношений наносится существенный урон бизнесу. Всегда есть точки пересечения интересов и важно уметь правильно выстроить коммуникации между отделами и сотрудниками. Это одно из задач менеджмента, так как рядовой исполнитель будет всегда «тянуть одеяло на себя».

3 типа руководителей

Принято разделять менеджеров на 3 типа, в зависимости от уровня их управления:

1. Менеджеры низшего звена – это руководители начального уровня (супервайзеры, старшие смены, бригадиры, старшие продавцы, администраторы), те кто управляет ежедневной деятельностью линейного персонала. Такие управленцы занимаются операционной деятельностью, то есть организовывают и контролируют работу начального персонала.
2. Менеджеры среднего звона – это те, кто управляет начальниками низшего звена и занимается координацией деятельность низших звеньев. В обязанность управленцев среднего звена входит среднесрочное планирование жизни отдела, подразделения, цеха, участка. Среднее звено является прокладкой между стратегами сверху и операционистами снизу. От того насколько эффективно внедряется стратегия, принятая сверху зависит успех организации.
3. Менеджмент высшего звена (ТОП менеджмент) – это уровень директоров и первых лиц компании. Данный тип управленцев отвечает за стратегическое управление компанией. От решений, принятых на верхнем уровне зависит деятельность компании на годы.

Что должен знать менеджер

Чтобы стать менеджером низшего звена достаточно просто быть ответственным и исполнительным сотрудником, тут особых секретов карьерного роста нет. Но без знания основ менеджмента вы вряд ли добьётесь серьёзных успехов. Или как часто бывает молодой менеджер показал успех на одном месте работы, но на другом не смог его повторить. Это происходит прежде всего из-за того, что в первый раз менеджер стал руководителем в «своём» коллективе и в компании где он хорошо знает работу изнутри т.к. проработал на стартовой позиции. Поставь такого управленца в другие условия, всё что он сможет делать, это использовать старые инструменты. Которые вряд ли снова дадут положительный эффект. Поэтому давайте разберёмся что должен знать руководитель.

Управленческий цикл

Цикл менеджмента (круг менеджера, управленческий цикл) – это циклическая последовательность функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Используя управленческий цикл можно выполнять любые задачи, на любых уровнях управления. Начать своё обучение менеджменту нужно именно с погружения в цикл менеджмент.

Постановка целей и задач сотруднику

Выставлять подчиненным цели и задачи — это основная компетенция руководителя. При этом начинающий руководитель меньше всего задумывается о том, как правильно ставить задачи. Намного больше внимания уделяют мотивации и контролю. Поэтому настоятельно рекомендую хотя бы прочитать что такое постановка целей по SMART.

Лидерство

Руководитель должен быть лидером в своём коллективе. Лидерство – это процесс влияния на других людей для достижения единой цели. На западе тема лидерства и командообразования одна из центральных в менеджменте. И это не удивительно т.к. лидер объединяет людей вокруг себя и ведёт их к своей цели. Проблема лидерства в том, что лидер в коллективе есть всегда, но далеко не всегда лидер и руководитель одно лицо. Часто коллективом управляет неформальный лидер, который преследует свои цели, и эти цели не всегда совпадают с целями бизнеса.

Чтобы разобраться в теме лидерства, изучите стили лидерства и подумайте какой подходит именно под ваш склад характера. Обязательно ознакомитесь с основными компетенциями лидера. Так же настоятельно рекомендую прочитать про ситуативное лидерство.

Делегировать

Начинающий руководитель часто настолько рад своему повышению, что старается выполнять все задачи самостоятельно. Как правило длиться это полгода, год, а потом сотрудник либо научится делегировать полномочия, либо просто перегорит. Делегирование – это неизбежная стадия развития менеджера и её изучение необходимо начать как можно раньше. Руководители среднего и высшего уровня это те, кто научились делегировать полномочия и стали больше думать.

Кто такой манагер

Манагер – пренебрежительное название менеджеров, продавцов и офисных рабочих в целом. Производное от английского manager, когда латинская «а» (эй) произносится как русская «а». Сфера услуг многими рабочими и интеллигенцией воспринимается как ненужное звено – общество потребления, сформированное искусственно для зарабатывания денег. Все представители сферы услуг с точки зрения таких людей это бездельники. Многие смеются над корпоративной культурой крупных фирм, сравнивая её с сектой.

SMM-менеджер: кто это

SMM менеджер – это специалист рекламного агентства, сотрудник отдела маркетинга или фрилансер, который занимается продвижением бренда с использованием социальных сетей. Роль и обязанности SMM менеджера зависят главным образом от того, насколько крупной является та структура, в которой он работает.

Если речь идет о солидном агентстве, то SMM менеджер здесь играет роль эксперта, который выполняет руководящие функции и управляет более узкими специалистами, работающими над конкретным проектом: копирайтером, дизайнером, аналитиком, стратегом и другими. Однако если говорить о той же профессии применительно к фрилансеру или к специалисту по маркетингу, работающим на одну конкретную компанию, то во многих случаях предполагается, что SMM менеджер должен в одиночку работать за всю команду перечисленных выше специалистов. Впрочем, при ведении 1-2 сравнительно некрупных проектов такой подход может быть оправдан – конечно, в том случае, если все компетенции SMM менеджера развиты в достаточной степени.

Независимо от того, как именно реализована работа SMM менеджера, он должен обладать рядом умений и навыков, которые позволят ему успешно запускать и вести проекты. Среди них можно отметить следующие.

• Умение выявлять потребности компании и анализировать возможность их достижения с помощью социальных медиа в рамках выделенного бюджета
• Умение подбирать наиболее целевые площадки для сообществ бренда, а также создавать общую стратегию присутствия бренда в социальных сетях
• Навык написания и корректировки текстового контента, который необходимо будет размещать в продвигаемых сообществах
• Знание как минимум основ верстки веб-страниц и юзабилити для оптимизации сайта клиента под социальные сети
• Компетенции PR-специалиста, которые позволят SMM менеджеру эффективно коммуницировать с аудиторией, обрабатывать обратную связь, управлять чужим мнением.
• Умение контролировать процесс продвижения, навык сбора и анализа данных.

Вопросы и ответы по Microsoft Endpoint Configuration Manager — Configuration Manager

Область применения: Configuration Manager (Current Branch, Technical Preview)

С октября 2019 г. Configuration Manager является частью Microsoft Endpoint Manager. Эта статья содержит ответы на часто задаваемые вопросы.

Сводка

Вы можете начать с просмотра двухминутного видео с участием Бреда Андерсона (Brad Anderson), бывшего корпоративного вице-президента Microsoft 365:

Что такое диспетчер конечных точек (Майкрософт)?

Microsoft Endpoint Manager — это интегрированное решение для управления всеми устройствами. Корпорация Майкрософт объединяет Configuration Manager и Intune с упрощенной лицензией. Продолжайте пользоваться существующими вложениями в Configuration Manager, используя преимущества облака Майкрософт в своем темпе.

Следующие решения по управлению Майкрософт теперь являются частью торговой марки Microsoft Endpoint Manager:

Дополнительные сведения см. в следующих публикациях Бреда Андерсона (Brad Anderson), бывшего вице-президента Microsoft 365:

Что изменилось в Configuration Manager с появлением Microsoft Endpoint Manager?

Кроме изменения названия, Configuration Manager работает точно так же.

Особенно важно, что изменились имена папок меню «Пуск» для общих компонентов, таких как консоль Configuration Manager и центр программного обеспечения.

Как мы теперь будем ссылаться на этот продукт?

• При создании ссылки на все решение, которое включает все компоненты: Microsoft Endpoint Manager.

• При ссылке на локальный компонент:

  • Для первой ссылки используйте полное название торговой марки: Microsoft Endpoint Configuration Manager.
  • Для общего использования: Configuration Manager.
  • Для использования с пространственными ограничениями: ConfigMgr, но только там, где имя для общего использования не помещается.

Имеются ли какие-либо изменения в лицензировании?

Да. Как было объявлено на Microsoft Ignite 2019, если у вас есть лицензия на Configuration Manager, то вы также получаете лицензию на Intune для совместного управления компьютерами на базе Windows.

См. вопросы и ответы о продуктах и лицензировании.

Почему в некоторых местах все еще указано название «System Center Configuration Manager»?

Для внесения изменений во все продукты, службы и вспомогательные материалы, такие как документация, требуется время.

Также существуют некоторые фундаментальные компоненты, которые не могут изменяться. Основной службой Windows на серверах сайта по-прежнему является SMS_Executive.

Следующие шаги

См. статью Новые возможности в добавочных версиях Configuration Manager.

Senior Project Manager: что это за роль

Senior PM — это не просто громкое звание, но и способность отвечать за все: от улучшения финансовых показателей проекта до управления другими PM-ами. Senior не теряется в непредвиденных обстоятельствах и сохраняет самообладание, даже если на него давят заказчик, обстоятельства и руководство компании. 

И самое важное: синьор хорошо знает устройство IT-проекта, все его нюансы, связи, тонкости, и умеет работать полностью самостоятельно.  

Откуда берутся РМ-ы с такими навыками и каким путем приходят к «синьорности», поговорим дальше.

Зачем нужны квалификации PM-ов

Грейды по уровням junior, middle и senior уже привычны для технических специалистов в IT. У проектных менеджеров тоже вводят уровни квалификации. Главная цель грейдирования — понимать, какому РМ-у можно доверить сложный проект. 

Когда в организации 3 менеджера — руководство знает скилы каждого из них, но в большой компании менеджеров может быть несколько десятков, — и всех знать невозможно. Нужна какая-то градация, чтобы понимать: вот этим людям можно доверить большие и сложные заказы, другие — хорошо справляются со стандартными привычными ситуациями, а третьи пока могут выступать только в роли координатора команды, не отвечая за сроки, бюджет и выполненный объем работ. 

Рассмотрим навыки, необходимые для каждой квалификации:

• Junior — специалист с опытом работы 1-2 года. Как правило, джуны приходят на этапе, когда работа уже запущена и действуют по готовой проверенной схеме, под руководством более старшего менеджера. Для самостоятельного начала проектной работы у джуна пока недостаточно знаний и опыта. Основными обязанностями будут координирование и фасилитация действий команды.
  Джуниор не несет ответственности за бюджет, сроки, стоимость, а скорее, координирует работу команды, может выступать в роли Scrum Master-a. Также джуны могут следить за временем, потраченным на выполнение задач.
• Middle — сотрудник с опытом работы от 2-3 лет, который уже отвечает за стоимость, сроки и выполненный объем работ. Middle PM самостоятельно ведет стандартные проекты от начала до конца, отвечает за финансовые показатели и другие цели проектного треугольника.
• Senior PM — менеджер с опытом в профессии 5 и больше лет. Синьорам поручают ведение сложных и масштабных проектов. Кроме стандартных обязанностей проектного менеджера, Senior PM также руководит работой других РМ-ов, собеседует и принимает на работу кандидатов на вакансию менеджера.
  Senior PM консультирует клиентов по выбору процессного фреймворка, дает оценку будущему проекту, вносит рекомендации в текст контракта относительно рисков и приемки готового продукта.

Когда нужен РМ высокой квалификации 

Принимая решение, кому из РМ-ов поручить новый проект, руководство компании учитывает несколько факторов: 

• Количество человек в команде: чем больше людей, тем сложнее управлять и тем опытнее должен быть менеджер. 
• Распределенность участников географически и по организациям (например, если участвуют несколько подрядчиков или сторонние разработчики).
• Сложность проекта: организационная и техническая. 
• Важность заказчика или репутационные риски для компании в случае провала.
• Тип контракта, по которому будут работать с клиентом. 

В зависимости от вводных данных, руководство компании подбирает PM-а с подходящей квалификацией. В некоторых случаях достаточно участия Junior Project Manager, но для серьезных и крупных проектов необходимы специалисты более высокого ранга.

Ситуации, в которых нужен опытный РМ:

• Долгосрочный проект, с большой командой (25 и больше человек) или несколькими параллельными командами.
• Жесткие ограничения по сроку, бюджету и скоупу. В стандартных, шаблонных для компании случаях, за Fixed Price проект может отвечать и PM уровня мидл. Но если возник непредвиденный дедлайн, требующий ускоренной работы и точного вхождения в рамки сроков, без синьора не обойтись.
• Уникальный или новый для компании проект, для которого нет наработанной схемы выполнения.
• Срыв сроков, перерасход бюджета и угроза потери клиента, когда требуются срочные антикризисные меры по спасению ситуации.
• Организация работы и руководство командами РМ-ов, выстраивание процессов внутри компании. 

Senior PM — это проектный менеджер, который может все: завершить с прибылью кризисный проект, договориться с разгневанным заказчиком, организовать работу других РМ-ов. Дальше посмотрим, какие личные качества и профессиональные навыки помогают менеджеру успешно заканчивать большие проекты и приступать к следующим. 

Портрет синьора 

Считается, что для «синьорности» нужно отработать 5 и больше лет на позиции middle РМ-а, но временные рамки не всегда показатель опыта. Настоящими синьорами менеджеры становятся не за выслугу лет, а за способность решать сложные задачи и принимать на себя ответственность за ход и результат проекта. 

Чем занимается Senior PM:

• Ведет большие проекты: длительностью от полугода с количеством 25 и больше человек в команде. 
• Умеет эффективно работать с кризисными ситуациями, в частности с эскалациями от клиентов: не впадает в стресс, а решает вопрос. 
• Принимает участие в пресейле: работает с клиентом еще на этапе до подписания контракта и старта. Хотя в некоторых компаниях пресейлом занимаются и мидлы. 
• Умеет работать с контрактами, не с юридической частью, а с деливери: как правильно прописать ассампшены, и ограничить зону ответственности аутсорсинговой компании, чтобы не было излишних претензий от клиента. Может посоветовать клиенту подходящий тип контракта. 
• Умеет работать с разными процессами и внедрять процессы project management внутри организации. Например, вы пришли в команду РМ-ов, а там никто не использует change management скоупа. Синьор способен скоординировать остальных РМ-ов, разработать процессную документацию, а затем внедрить эти процессы и проконтролировать, что они работают. 
• Отвечает за PnL (Profits and Losts statement), хотя во многих компаниях финансовой отчетностью могут заниматься и мидлы. Синьор может нести ответственность и за PnL группы проектов, связанных либо не связанных между собой.
• Руководит портфелями и программами.
• Управляет командами РМ-ов, соответственно, участвует в найме, собеседовании и умеет правильно подбирать сотрудников на позицию Project Manager.

Потенциальные проблемы с сотрудником проявляются уже на этапе собеседования на должность. Это касается избыточной самоуверенности кандидата: человек уверен в неправильных догмах, думает, что он уже все знает, не допускает сомнений в своей точке зрения. Научить такого РМ-а будет очень трудно. А если, к тому же, кандидат перебивает, даже в рамках интервью, значит, он точно так же будет поступать в разговоре с клиентом. 

Что должен уметь претендент на синьорити

Требования, которые обычно предъявляют к синьорам, включают умение начинать проект с нуля, знание проектных методологий и фреймворков, понимание проектных процессов и SDLC-модели. 

Если в вашем резюме имеется успешный опыт решения сложных задач, спасение кризисных проектов, дипломатичные решения конфликтных ситуаций, скорее всего, вы можете претендовать на квалификацию Senior. 

Проанализируйте и другие критерии: 

• Завершенные проекты: как закончились и почему.
• Типы прошлых проектов и степень ответственности в них.
• Размер команд, с которыми работали, опыт руководства удаленными командами.  
• Как решались или не решались возникающие в ходе работы проблемы.
• Насколько развита у вас инициативность, умение владеть своими эмоциями, дипломатичность. 

Один из важных софт-скилов синьора — это умение строить коммуникации, сохранять самообладание в кризисе, правильно реагировать на конфликты внутри команды или с заказчиком.

При эскалации конфликта с клиентом, задача PM-а — найти такое решение, которое не только устроит заказчика, но также будет выгодным для компании. Успокоить клиента, заверить его в скорейшем решении вопроса, разобраться с ситуацией внутри команды — это умения, которые приходят с опытом.

Навыки Senior PM-а: 

• Знает различные процессные модели и фреймворки, понимает специфику проекта и подбирает конкретный, подходящий именно под этот проект фреймворк, а не использует, например, Scrum, просто потому, что он знает только Scrum.
• Умеет работать с контрактами.
• Разбирается в engagement-моделях, понимает не только, чем отличается Fixed-Price от Time and Material, но и что такое, например, managed services, staff augmentation, в принципе, понимает, какие сервисы аутсорсинговая компания может предоставить клиенту, какой сервис лучше ему посоветовать. Знание engagement-моделей позволяют менеджеру понимать, где клиент прав в своих претензиях, а где — просто путает engagement-моделей и это нужно объяснить. 
• Планирует большие проекты и мониторит их выполнение, управляет распределенными командами разработки.
• Знает техники работы с Fixed-Price проектами, особенно сложными, со многими зависимостями.
• Управляет проектными финансами.
• Работает с эскалациями и конфликтами.
• Ведет сложные переговоры и переговоры с ТОП-менеджментом. 

Senior PM не только самостоятельно руководит большими и сложными проектами, но и координирует работу менее опытных коллег-менеджеров или непосредственно руководит командами PM-ов. Руководство нужно, чтобы убедиться, что работа идет по плану: синьор контролирует ход процесса, консультирует РМ-ов, решает и предупреждает проблемы. Еще один аспект управление — это синхронизация работы, создание общей ценности, например, автоматизация бизнес-процесса для нескольких команд. 

Что дальше

Может показаться, что синьор — последняя ступень в развитии менеджера. На самом деле, с получением квалификации Senior Project Manager, рост карьеры не заканчивается. Дальше все дело в специализации, которую выберет специалист, когда захочет профессионального роста.

Успешный Senior PM может продвигаться дальше и претендовать на такие должности:

• Портфолио-менеджер, который управляет портфелем проектов, независимых друг от друга. Весь портфель может быть в одном домене, но это не обязательно. Основная задача портфолио-менеджера —- контроль того, что работа идет как запланировали и своевременное решение проблем. 
• Программ-менеджер управляет набором связанных проектов. В обязанности входит составление плана, построение работы программы в целом, синхронизация всех проектов, создание общей ценности. Как правило, управление осуществляется через других специалистов PM-ов, находящихся в подчинении программ-менеджера. 
• РМО head (руководитель проектного офиса), который может как заниматься разработкой процессов и фасилитацией, так и отвечать за качественное осуществление проектов в компании.
• Аккаунт-менеджер, главной задачей которого будет налаживание бизнес-отношений с клиентом, построение коммуникации, предложение новых выгодного для компании и клиентов решений.
• Руководитель или Chief Delivery Officer,который будет нести ответственность не только непосредственно за проектный менеджмент, но и за прочие аспекты разработки и производства ПО. 
• Консультант.Senior PM может делиться своими знаниями и опытом с другими коллегами, консультировать компании по процессам разработки проектов, выхода из кризисных ситуаций и другим вопросам.

Senior PM — это квалификация, а не должность, поэтому в одной компании Senior может быть менеджером портфеля, в другой — менеджером программы. В небольшой компании, такой специалист может быть руководителем РМО (отвечать за все деливери или выполнять исключительно поддерживающую и консультирующую функцию, в зависимости от организации.

Квалификацию Senior PM можно назвать закономерным продолжением карьеры для любого проектного менеджера. Если вас не пугают риски, решение конфликтов и кризисных ситуаций, то имеет смысл, предусматривая возможные трудности, идти вперед, успешно реализовывая самые сложные и интересные проекты.

Facebook Rights Manager: что это, как работает, как использовать

Facebook запустил сервис Rights Manager, который позволит защитить авторский контент в Facebook и Instagram от воровства.

В Facebook Rights Manager можно загрузить изображение, которое вы создали. Инструмент найдет его копии в Facebook и Instagram.

Получайте до 18% от расходов на контекст и таргет!

Рекомендуем: Click. ru – маркетплейс рекламных платформ:

• Более 2000 рекламных агентств и фрилансеров уже работают с сервисом.
• Подключиться можно самому за 1 день.
• Зарабатывайте с первого потраченного рубля, без начальных ограничений, без входного барьера.
• Выплаты на WebMoney, на карту физическому лицу, реинвестирование в рекламу.
• У вас остаются прямые доступы в рекламные кабинеты, рай для бухгалтерии по документообороту и оплатам.

Попробовать бесплатно >> Реклама

Читайте также: Что делать если Facebook заблокировал рекламный кабинет?

Что такое Facebook Rights Manager и как он работает?

Rights Manager — это мощный инструмент, работающий на платформе Facebook Creator Studio. Он создан для людей, которые хотят контролировать, когда, как и где их контент публикуется в Facebook и Instagram.

После обнаружения заимствованных материалов автор может:

• настроить его мониторинг;
• потребовать указать авторство;
• потребовать удаление.

Кроме того, вы можете указать официальных партнеров, которые легально распространяют ваш контент.

Чтобы использовать данный инструмент, зайдите на страницу https://rightsmanager.fb.com/, нажмите «Apply Now» и заполните простую форму.

После прохождения модерации, вы указываете контент, который вы создали и хотите защитить в библиотеку. Сервис сам находит контент в Facebook и Instagram, который соответствует вашему. Также, вы можете настроить действуют ли ваши права на контент во всём мире или только в определённых регионах.

В целом, Rights Manager — это инструмент для авторов и издателей, который публикуют большой объём контента, которым люди любят делиться или используют в своих публикациях. При этом, Rights Manager подходит для всех. Если вы не публикуете новый контент на регулярной основе, то можете просто сообщать об отдельных нарушениях.

Ранее Facebook запустил приложение Facebook Business Suite, для управлениями своим аккаунтами в едином интерфейсе, а у видео в IGTV появились субтитры.

Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?

Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта. Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно. Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями. 

Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?

Итак, поехали.

Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.

Когда нужен Change Manager

Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:

• Проект очень большой, и РМа на все точно не хватит (определяется хотя бы по аналогии с ранее выполнявшимися в компании проектами)
• В ходе проекта в компании произойдут крупные организационные изменения, которыми надо управлять (закроется десяток филиалов, и все их сотрудники либо переедут на Крайний Север либо покинут компанию)
• В проекте очень большое количество стейкхолдеров (представьте, сколько их при строительстве “Северного потока”?), с которыми необходимо взаимодействовать
• Качество коммуникаций с будущими пользователями в проекте критически важно (вспомните Кируну)

Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ. А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.

Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!

Чем занимается Change Manager

Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.

Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):

1. Оценка потенциальных изменений и разработка и реализация стратегии управления изменениями, которые произойдут в Компании в ходе проекта (например, при масштабном внедрении ERP-системы) и после его завершения на горизонте 3+ лет, адаптация мировых практик управления изменениями под эту конкретную задачу. В теории много чего написано, но в каждом конкретном случае Change Manager должен понимать, что из этого можно и нужно использовать, а что нет. Как и в управлении проектами, в общем-то.
2. Оперативное управление изменениями: организация процессов взаимодействия со всеми заинтересованными лицами (топ-менеджментом, конечными пользователями, управляющим комитетом, подрядчиками и проч.), разработка сценариев коммуникации при наступлении серьезных рисков в проекте., интеграция различных групп участников проекта и приведение их «к единому знаменателю» при согласовании изменений, фасилитация крупных рабочих встреч с большим количеством участников и проч.
3. Создание контента для поддержки процесса управления изменениями (как самостоятельно, так и с привлечением подрядчиков): презентаций, планов коммуникаций, опросов, промо-материалов, «мерчендайза» и других материалов для трансформации.
4. Разработка стратегии обучения (тренингов) для всех групп стейкхолдеров и ее претворение в жизнь: организация подготовки программ и тренинговых материалов, поиск и найм подрядчиков, формирование групп и проч.
5. Внутреннее и внешнее продвижение проекта и его выгод для компании: регулярные коммуникационные сессии, рассылки, публикации на внутренних и внешних ресурсах, активности для привлечения внимания к проекту (например, деловые игры, конкурсы) и проч., работа с ключевыми стейкхолдерами для “покупки” проекта и поддержания к нему интереса, работа с “видением” проекта, проработка бизнес-кейсов.
6. Работа в тесном взаимодействии с руководителем проекта и командой проекта, в том числе участие в разработке системы мотивации участников проекта, определении контрольных точек проекта, работе с рисками, подготовке материалов на управляющий комитет проекта и проч.
7. Взаимодействие с подрядчиками и другими участниками проекта, включая постановку задач и контроль работы.

Что должен знать и уметь Change Manager

Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.

Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.

Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:

1. Опыт разработки и реализации стратегии управления изменениями «с нуля» либо опыт проведения крупных организационных изменений в крупной компании.
2. Опыт организации коммуникаций и обучения для большого количества участников (1000+ человек) разного уровня (топ-менеджмент, руководители подразделений, функциональные эксперты, рядовые пользователи).
3. Опыт в 3+ лет работы в роли руководителя проектов / менеджера по изменениям / менеджера по постоянным улучшениям в той области, в которой реализуется проекта (например, внедрение ERP-систем) либо в области проведения организационных изменений.
4. Базовое знание проектной методологии (РМВОК), теории управления изменениями (например, на базе стандарта Association of Change Management Professionals), концепции постоянных улучшений (Continuous Improvement) и готовность ответить своими словами, зачем нужно управление коммуникациями без «эээ, надо подумать».
5. Теоретические знания и опыт практического применения технологий фасилитации и технологий влияния.

Необходимые личные качества:

1. Отличные коммуникативные навыки, т.к. в этой роли придется не просто много, а очень много общаться.
2. Умение «строить отношения» с людьми и влиять на них.
3. Ответственность, а именно – понимание, что от человека ожидают конкретных результатов, влияющих на бизнес-процессы всей компании. Если есть какие-то препятствия для достижения этих результатов – нужно уметь вовремя эскалировать этот вопрос на правильного человека, а не ждать, пока он станет проблемой в проекте.
4.  Способность быстро учиться новому.
5. Умение говорить и грамотно писать внятные документы на языках, которые используются в проекте как базовые (обычно это английский, но мало ли), опыт работы в распределенной среде.
6. Умение быстро переключаться между задачами.
7. Проактивность, настойчивость и умение добиваться результата.

Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:

1. Опыт ведения контрактных отношений и навыки управления подрядчиками.
2. Образование или пройденные курсы в области внутренних коммуникаций и пиара.
3. Опыт использования MS Project, Trello, Kanban-досок

В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.

Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?

Что такое менеджер? | Indeed.com

Менеджеры могут быть жизненно важными для успеха организации. Они руководят сотрудниками своих отделов, а также помогают устанавливать ключевые показатели эффективности и цели для развития организации. Кроме того, менеджер должен помогать развитию сотрудников и корректировать их стратегию, чтобы дать команде ясность и указания относительно того, над чем они работают.

В этой статье мы обсудим, кто такие менеджеры, чем они занимаются, какие типы управленческих должностей доступны, необходимые навыки и как ими стать.

Подробнее: Окончательное руководство по стратегическому планированию

Кто такой менеджер?

Менеджер — это роль, представленная в иерархии организации, начиная с генерального директора и заканчивая вице-президентом, директором и, наконец, руководителями отделов. Менеджер — это линия связи между исполнительной командой и подчиненными им сотрудниками, которые работают вместе для выполнения проектов и достижения своих целей.

Иерархическая структура компании может варьироваться в зависимости от размера и стиля управления организации, но эффективность каждой из этих ролей в иерархии может определять, сможет ли компания выполнять необходимые задачи и получать стабильную прибыль.

Чем занимается менеджер?

Вот список того, что менеджер делает от имени организации:

Выступает в качестве посредника между высшим руководством и их сотрудниками

Менеджер несет ответственность за сообщение целей исполнительной команды и объявляет обязанности каждого сотрудник в своем отделе. Менеджеры участвуют во встречах с исполнительной командой и задают вопросы, чтобы прояснить цели организации.Они также помогают определить будущие цели, которые принесут пользу клиентам и сотрудникам организации. Менеджер должен быть внимательным и проактивным, чтобы добиться успеха в этой роли и помогать подчиненным в выполнении организационных задач.

Выступает в качестве посредника между клиентами и организацией.

Менеджеры также обслуживают клиентов, которые получают работу, представленную организацией, включая сотрудников их отдела. Клиенты оставляют отзывы о том, соответствует ли качество получаемого ими продукта их стандартам.Менеджеры также работают со своими сотрудниками, чтобы внести коррективы на основе отзывов клиентов, поэтому они постоянно работают с несколькими каналами, чтобы вовремя завершить сложные проекты.

Обучает сотрудников навыкам, помогающим им выполнять проекты.

Менеджер несет ответственность перед исполнительной командой, чтобы убедиться, что их сотрудники достигают своих целей. Менеджеры помогают сотрудникам, когда они работают над конкретными задачами, и они могут быть мотиватором и системой поддержки для сотрудников в трудные времена.Руководители тратят большую часть своего времени на обучение новых сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться к новым должностям в организации.

Нанимает сотрудников

Менеджер отдела считается менеджером по найму, который проводит собеседование с кандидатами, чтобы определить, подходят ли они для этой работы. Менеджеры готовят вопросы и проверяют ответы респондентов, чтобы убедиться, что их ответ соответствует их критериям. Вопросы на собеседовании, которые менеджер может задать потенциальным сотрудникам, включают:

• Расскажите мне о себе.
• Расскажите мне о случае, когда вы преодолели препятствие.
• Какими качествами вы обладаете, чтобы подходить для этой должности?
• Каковы ваши самые большие недостатки?
• Какое ваше самое большое достижение?
• Сожалеете?

Проводит анализ производительности

Менеджеры оценивают работу каждого сотрудника индивидуально. Обычно это происходит ежегодно, но также может происходить ежеквартально или каждые шесть месяцев.Менеджеры могут предлагать сотрудникам способы улучшения и достижения более крупных целей, поставленных организацией, или они могут слышать отзывы сотрудников о траектории их карьерного пути и о том, какими они видят себя в будущем. Это прекрасная возможность сблизиться с каждым сотрудником и заставить его почувствовать себя ценным элементом успеха организации.

Отслеживает результаты и управляет бюджетом отдела

Прежде чем менеджер сможет проводить анализ производительности, он должен придумать и отслеживать показатели для мониторинга производительности каждого сотрудника.Вклад сотрудников, как правило, может быть связан с успехом организации, но на некоторых должностях, таких как продажи, может быть проще количественно оценить индивидуальный результат. Кроме того, они должны внимательно относиться к бюджету организации, поскольку менеджеру необходимо контролировать, как тратятся деньги, и определять, связаны ли инвестиции с жизнеспособностью и расширением организации.

Принимает решения по проблемам отдела

Менеджер может столкнуться со сценарием, когда ему придется вмешаться в спор между двумя или более сотрудниками в своем отделе.У менеджера есть выбор: решить эту проблему внутри компании вместе с членами отдела или обратиться за помощью к персоналу в этих случаях. Менеджеры обычно работают с человеческими ресурсами для разрешения споров и обеспечения быстрого разрешения.

Подробнее: 12 сложных вопросов и ответов на собеседовании

Типы менеджеров

В большой организации может быть несколько менеджеров для оптимизации операций и линий связи. У менеджеров могут быть разные названия, отражающие их вклад в их отдел, и их названия также позволяют сотрудникам задавать соответствующие вопросы.

Просмотрите различные типы менеджеров, которые могут существовать в организации:

• Топ-менеджеры: Они активно участвуют в стратегии компании. Все, что они контролируют, должно соответствовать миссии компании, чтобы она была успешной.
• Генеральные менеджеры: Они управляют успехом линейки продуктов или подразделения, приносящего доход. Они могут выбирать, каков план продукта, и ставить цели для этого плана.
• Линейные менеджеры: Линейные менеджеры должны генерировать конкретную продукцию для услуг, которые компания предоставляет своим клиентам.Им необходимо сообщить результаты, чтобы они могли сообщить их высшему руководству.
• Руководители или руководители групп: Руководители выполняют управленческую роль в рамках подгруппы организации. Они контролируют конкретную функцию, которую люди должны выполнить и управлять, прежде чем о ней будет сообщено высшему руководству. Это может быть менеджер, подчиняющийся менеджеру в зависимости от структуры компании.

Навыки для менеджеров

Менеджеры должны обладать динамическим набором навыков, чтобы преуспевать в своей должности. Некоторые из этих навыков включают в себя:

Управленческие навыки

Менеджер должен выполнять задачи и людей, так что это может быть деликатным балансом для работы, но менеджер знает, когда оказать поддержку, а когда привлечь сотрудников к ответственности. Их безупречные организационные навыки дают им время разделиться и сосредоточиться на благополучии членов своей команды. Они также могут создавать планы проектов и делегировать важные обязанности доверенным сотрудникам, которые могут уложиться в сроки выполнения конкретных задач.

Коммуникативные навыки

То, как менеджер общается со своими сотрудниками, может определять отношения, которые они имеют с сотрудником или членом исполнительной команды. Менеджер должен постоянно осознавать свое окружение и адаптировать свой стиль общения к ситуации, в которой он находится. Например, менеджер может предложить конструктивную критику сотруднику во время проверки эффективности, которая приведет к повышению производительности в будущем, или они могут выслушайте исполнительную команду и сделайте эффективные заметки о том, как выполнять стратегический план компании.

Навыки обслуживания клиентов

Менеджер должен быть готов выразить сочувствие при работе с клиентом. Результатом чуткого менеджера является то, что клиент может поддерживать долгосрочные отношения с вами, а сотрудники, работающие вместе с вами, могут отмечать ваше поведение и время их взаимодействия с клиентами.

Лидерские навыки

Менеджер должен направлять сотрудников для достижения поставленных целей. То, как менеджер ведет и действует в различных обстоятельствах, оказывает на остальную часть отдела эффект домино.Чтобы стать лидером в области качества, потребуется риск, рациональное использование времени и способность создавать командную среду, которая позволяет сотрудникам демонстрировать свои лучшие результаты.

Подробнее: 10 лучших навыков, которые нужно включить в резюме

Как стать менеджером

Если вы хотите выполнять управленческую роль в своей компании, выполните следующие шаги для успеха:

1. Выберите ваш карьерный путь.
2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли.
3. Устанавливайте соединения через сеть.
4. Получите ценный профессиональный опыт.
5. Ставьте SMART-цели, чтобы занять руководящую должность.

1. Выберите свой карьерный путь

Есть много способов выбрать свой карьерный путь, но вы должны выбрать карьеру, которая соответствует вашим интересам и основным ценностям. Таким образом, вы можете решить, в какую отрасль вы хотите войти. Лучшие менеджеры — это те, кто каждый день увлечен своей работой и имеет сильное желание улучшить своих сотрудников.

2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли

Рассматривая свой карьерный рост, определите уровень образования, который вы хотите получить, и работу, которую вы можете получить в этой области. Для большинства областей нет линейного пути, поэтому получение степени бакалавра — отличный способ познакомиться с различными концепциями и курсами, на которых вы, возможно, захотите сделать карьеру. Таким образом, вы сможете сузить круг выбора во время своего образовательного путешествия.

3.Устанавливайте связи через сеть

Общайтесь с менеджерами из различных отраслей посредством сетевых мероприятий. Сетевые мероприятия обычно связаны с конкретной отраслью, поэтому постарайтесь посетить несколько, чтобы установить связи и задать вопросы об их карьерных путях и о том, как они выбрали сферу своей деятельности. Связи, которые вы устанавливаете, могут дать вам возможность заработать стажировка или работа начального уровня в будущем.

4. Получите ценный профессиональный опыт

Стажировка — это полезный способ начать карьеру и понять культуру рабочего места.Чем больше у вас стажировок, тем больше у вас шансов получить должность начального уровня, которая является первым шагом к тому, чтобы стать менеджером в организации. Выберите организацию, в которой вы хотите работать, чтобы у вас была мотивация работать на руководящей должности.

5.

Установите цели SMART, чтобы продвигаться к руководящей должности.

Цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и основанные на времени) могут помочь вам составить график, когда вы захотите стать менеджером.

Используйте этот пример, чтобы помочь вам создать собственную SMART-цель:

Пример: SMART-цель

Я получу повышение до менеджера по продажам в течение двух лет после работы в должности торгового представителя.

• Конкретно: Определена цель стать менеджером.
• Измеримые: Успех можно измерить по вашему ежегодному обзору эффективности, представленному вашим руководителем.
• Возможные действия: У вас есть квалификация для работы.
• Релевантно: Цель может быть инициирована, как только вы получите должность координатора.
• На основе времени: Чтобы добиться успеха, цель должна быть достигнута в течение двух лет.

Узнайте, как стать ИТ-менеджером

Чем занимается ИТ-менеджер?

ИТ-менеджеры — это профессионалы в области информационных технологий, которые планируют, направляют и контролируют деятельность, связанную с компьютерами и информационными системами компании. ИТ-менеджер координирует работу, связанную с оборудованием, программным обеспечением и сетью, которые использует бизнес.Общие обязанности ИТ-менеджера включают:

• Оценка потребностей организации в ИТ и поиск способов улучшения продуктов и систем для повышения производительности, безопасности и эффективности

• Рекомендации обновлений и улучшений высшему руководству, объяснение ключевых Преимущества инвестиций в новые технологии для бизнеса

• Разработка и контроль ИТ-политики, мер безопасности и передовых практик для компании

• Планирование и контроль ИТ-проектов, таких как обновления, миграции, обновления системы и отключения

• Управление членами ИТ-команды, оказание помощи в оценке эффективности и предоставление рекомендаций по продвижению внутри компании

• Определение возможностей для ИТ-обучения и курсов повышения квалификации, которые позволят сотрудникам наилучшим образом использовать имеющиеся продукты и системы

Среднее с alary

ИТ-менеджеры обычно работают полный рабочий день. В случае серьезной проблемы или простоя ИТ-менеджерам, возможно, придется работать сверхурочно, работать сверхурочно или работать в выходные дни, пока проблема не будет решена. Заработная плата также может зависеть от их уровня образования и опыта, а также от их географического положения и работодателя.

• Общая заработная плата в США: 91 826 долларов
• Некоторые зарплаты варьируются от 26 000 до 180 000 долларов в год

Требования к ИТ-менеджерам

ИТ-менеджеры выполняют сложные задачи, требующие глубокого знания бизнеса, менеджмент и информационные технологии и часто включает в себя комбинацию следующего:

Работодатели обычно требуют, чтобы ИТ-менеджеры имели как минимум степень бакалавра в области информационных технологий, информатики, информационных систем управления (MIS), менеджмента или смежной области.Этот фон должен включать курсы по разработке программного обеспечения, компьютерному программированию, бизнесу и математике.

Многие работодатели предпочитают ИТ-менеджера с высшим образованием, например, магистра делового администрирования (MBA). Для получения степени MBA на полную ставку требуется около двух лет, но начинающие ИТ-менеджеры могут также выбрать получение степени MBA, одновременно получая опыт работы на должности, связанной с ИТ. Хотя этот путь занимает больше времени, он позволяет им получать доход, получая степень магистра.

Обучение

ИТ-менеджеры обычно получают необходимое обучение и опыт по мере продвижения по другим должностям, ведущим к этой должности.ИТ-менеджеры обычно имеют несколько лет опыта на должностях, связанных с ИТ, включая время работы в более низком руководстве. Обычно они изучают практическое устранение неполадок, определяют процессы, которые можно улучшить, и хорошо разбираются в программном и аппаратном обеспечении, используемом компаниями. Обучение без отрыва от производства часто бывает минимальным для недавно нанятого ИТ-менеджера и состоит в основном из краткого ознакомления с компанией, чтобы понять ее культуру, политику и практику.

Сертификаты

Существует несколько доступных сертификатов, которые могут помочь этим профессионалам повысить возможности трудоустройства в качестве ИТ-менеджера, возможно, увеличив их потенциал заработка:

• Сертифицированный сотрудник по управлению проектами (CAPM): Институт управления проектами (PMI ) предлагает эту сертификацию для признания профессионала в области управления проектами, такого как ИТ-менеджер, за эффективность работы с проектными группами.Чтобы получить этот сертификат, вы должны иметь как минимум аттестат средней школы или степень младшего специалиста, пройти 23 часа обучения управлению проектами и сдать экзамен из 150 вопросов за три часа. Повторная сертификация требуется каждые пять лет.
• Сертифицированный специалист по безопасности информационных систем (CISSP): (ISC) ² предлагает сертификацию CISSP, которая охватывает управление рисками, управление проектами и организационную структуру, поскольку они имеют отношение к безопасности в ИТ-среде. Чтобы получить этот сертификат, вы должны иметь не менее пяти лет опыта работы в двух или более из восьми областей, составляющих общий свод знаний (ISC) ² CISSP.Затем вы должны сдать экзамен, охватывающий все восемь областей.
• CompTIA Project +: Сертификация CompTIA Project + позволяет ИТ-менеджерам эффективно управлять проектами малого и среднего размера. Перед сдачей экзамена рекомендуется, чтобы кандидаты получили 12-месячный опыт управления проектами. Этот тест состоит максимум из 95 вопросов и должен быть выполнен за 90 минут.
• TOGAF 9 Сертификация: Методология Open Group Architecture Framework (TOGAF) обеспечивает основу для разработки корпоративного программного обеспечения.Этот подход направлен на согласование ИТ-целей и бизнес-целей, улучшение взаимодействия между отделами и устранение ошибок процесса. Эта сертификация доступна у сторонних поставщиков.

Навыки

ИТ-менеджерам необходим всесторонний набор навыков, которые позволят им решать технические проблемы ИТ, а также решать задачи, связанные с персоналом в управлении бизнесом. Следующие навыки помогут вам укрепить свое резюме для работы в качестве ИТ-менеджера:

• Управление временем: ИТ-менеджеры должны тщательно планировать обновления, простои, обучение и другие задачи.Правильное управление временем гарантирует, что ИТ-системы будут доступны, когда они больше всего нужны, и отключены для обслуживания в наиболее подходящее время.
• Решение проблем: Управление ИТ-системами и персоналом требует сильных навыков решения проблем. Угрозы безопасности, ошибки, сбои и другие ошибки могут возникнуть в любое время и требуют быстрого и спокойного реагирования. Эти профессионалы сочетают в себе навыки критического мышления и свои обширные технические знания, чтобы выявлять и оценивать ошибки, внедрять решения и предвидеть предстоящие результаты.
• Составление бюджета: ИТ-менеджеры играют ключевую роль в управлении бюджетом бизнеса. Они используют свое понимание бюджета компании и могут находить эффективные решения в пределах возможностей компании.
• Лидерство: Лидерские навыки позволят ИТ-менеджерам эффективно управлять людьми в своих командах. Они должны использовать управление и разрешение конфликтов, а также мотивацию и организацию для эффективного управления командами.
• Связь: Сильные коммуникативные навыки позволяют ИТ-менеджеру объяснять технические проблемы другим людям с разным уровнем квалификации, чтобы сотрудники других отделов с меньшими техническими знаниями могли понять процессы и технологические решения.Они также должны использовать четкую и прямую коммуникацию при предоставлении рекомендаций по ИТ-задачам для членов команды.

Рабочая среда ИТ-менеджера

ИТ-менеджеры обычно работают в офисе и проводят значительную часть дня за столом на компьютере. Часто ожидается, что они будут сидеть в течение длительного времени, хотя они могут регулярно посещать других внутренних заинтересованных лиц для встреч и обсуждений ИТ-решений и обновлений систем.

Они часто находятся в быстро меняющейся среде, сталкиваются с дедлайнами, работают с ограниченным бюджетом и решают сложные проблемы.ИТ-менеджеры необходимы в различных отраслях и компаниях, которые используют технологии и программное обеспечение для ведения бизнеса. Некоторые могут специализироваться на определенных типах ИТ-потребностей в начале своей карьеры, чтобы стать экспертами в этих потребностях, например, в области здравоохранения, государственного управления и безопасности.

Как стать ИТ-менеджером

Чтобы стать ИТ-менеджером, обычно требуется несколько лет образования и опыта. Это роль верхнего уровня, над которой вам нужно работать с множеством других, связанных с ней должностей.Следующие шаги помогут вам подготовиться к карьере ИТ-менеджера:

1. Получите степень бакалавра. В качестве ИТ-менеджера вам потребуется как минимум степень бакалавра в области компьютерных наук, информационных технологий или другой смежной области.
2. Получите соответствующий опыт работы. Найдите работу, связанную с компьютерами и ИТ, например, техподдержку, системного специалиста или ИТ-специалиста, чтобы начать свой профессиональный путь к руководству. Эти должности начального уровня предлагают практическое применение знаний, полученных в рамках университетской программы.
3. Получите степень MBA. Подумайте о получении степени MBA, которая поможет вам продолжить свое образование и приобрести навыки, необходимые для преуспевания в управлении. Работодатели, ищущие ИТ-менеджеров, часто предпочитают этот уровень образования, чтобы обеспечить квалификацию кандидатов.
4. Приобрести лидерский опыт. Ищите профессиональную руководящую роль в сфере ИТ, например менеджера ИТ-проектов, которая может дать вам возможность продемонстрировать свои управленческие навыки.
5. Полная профессиональная сертификация. Пройдите один или несколько профессиональных сертификатов в области ИТ и управления, которые продемонстрируют ваш опыт в этих областях. Они также могут подтвердить вашу квалификацию потенциальным работодателям или текущему работодателю, которого вы хотите продвинуть на должность ИТ-менеджера.
6. Создайте свое резюме. Составьте резюме, в котором подчеркнут ваши навыки в области ИТ, а также ваш лидерский опыт. Укажите любые проекты, в которых вы играли ведущую роль, и укажите особенности, относящиеся к вашим достижениям, например, насколько вы повысили производительность с помощью определенного обновления.
7. Ищу руководящие должности в ИТ. Найдите работу ИТ-менеджера в той области, где вы планируете работать, или в компаниях, в которых вы заинтересованы. Другие должности, на которые вы, возможно, захотите обратить внимание, включают ИТ-директора, технического менеджера проекта и директора по технологиям.

Пример описания должности ИТ-менеджера

Ищу ИТ-менеджера для надзора за нашим ИТ-отделом и обеспечения эффективной работы наших компьютерных систем и сетей. Вы будете нести ответственность за набор и обучение ИТ-персонала, разработку и внедрение политик и процедур, планирование и выполнение установок и обновлений, а также определение областей для улучшения.Идеальный кандидат имеет степень бакалавра наук. в области компьютерных наук или смежной области и как минимум пятилетний опыт работы в ИТ. Предпочтительны степень магистра делового администрирования и предыдущий опыт управления.

Сопутствующие карьеры

Если вас интересует аналогичная должность в области информационных технологий, рассмотрите некоторые из следующих вариантов:

Что такое IS-менеджер, описание должности, навыки и зарплата

Информационные системы (IS) менеджер является неотъемлемой частью службы полевого инжиниринга.

Человек должен нести ответственность за компьютерные системы в рамках компании, а вы должны отвечать за технических специалистов, программистов и администраторов баз данных. Но что такое IS-менеджер и что вам нужно, прежде чем стать IS-менеджером?

Что такое IS Manager?

Менеджеры информационных систем, иногда называемые менеджерами информационных технологий (ИТ) или руководителями ИТ-проектов, несут ответственность за всю связанную с компьютером деятельность в организации. Планируя, координируя и предоставляя помощь отдельным лицам в бизнесе, они устанавливают ИТ-цели организации.Таким образом, они несут ответственность за внедрение компьютерных систем и технических структур для достижения этих целей.

Как стать IS-менеджером

Не существует единого прямого способа стать IS-менеджером. Поступление на программу бакалавриата в области технологий, например, информатики или информационных технологий, является наиболее важной отправной точкой. Поскольку это требование для большинства руководящих должностей компьютерных и информационных систем (CIS) и затрагивает все аспекты CIS, такие как программирование, разработка программного обеспечения и сетевая безопасность, он обеспечивает основательную подготовку в этой области.Хотя многим работодателям требуется степень магистра по соответствующему предмету, многие люди записываются на программу MBA, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Другой путь — получить опыт работы, пройдя стажировку или начав с должности службы поддержки ИТ.

IS Manager Должность Описание

Менеджеры IS отвечают за ИТ-отдел в организации и, обеспечивая бесперебойную работу программных приложений, это гарантирует бесперебойную повседневную работу бизнеса. Менеджеры по ИБ несут ответственность за широкий круг обязанностей, таких как разработка стратегических планов на уровне команды и карт продуктов в дополнение к ежедневной работе ИТ-отдела.За ними остается последнее слово об используемых настольных технологиях, и поэтому они должны эффективно оценивать, выбирать, внедрять и управлять этими компонентами.

Навыки работы менеджера по информационным технологиям

Профессиональные навыки менеджеров по информационной безопасности должны обладать способностью исследовать и исследовать технологии и системы, а также уметь их эффективно применять, сохраняя все организованно, а также имея возможность влиять на других на руководящей должности . Также важно обладать аналитическими навыками, коммуникативными навыками, навыками принятия решений и глубокими знаниями в области информационной безопасности, методов антивирусной защиты, инструментов шифрования, а также управления мобильными устройствами и управления сетью.

Каковы роли и обязанности менеджера по ИБ?

В обязанности менеджеров по ИБ входит анализ компьютерных потребностей организации и предложение обновлений для руководителей. Менеджер по информационной безопасности организует и руководит процедурой установки компьютерного оборудования и программного обеспечения, а также при необходимости обеспечивает соответствующее обслуживание.

Менеджер по информационной безопасности также будет обеспечивать безопасность сети и электронных документов, определять работу других ИТ-специалистов, такую ​​как анализ систем и безопасности, разработка программного обеспечения и обеспечение компьютерной поддержки для других сотрудников в бизнесе.

Менеджер по информационной безопасности также должен управлять непрерывными проектами и оценивать затраты и выгоды каждого проекта, а также обосновывать финансирование при передаче проектов высшему руководству, а также вести переговоры с поставщиками для получения наилучшего уровня обслуживания.

Это также часть их должностных инструкций, чтобы узнать о новых технологиях и найти способы обновления систем в рамках бизнеса, а также необходимо будет уточнить потребности в персонале для своего отдела. Хотя один менеджер ИБ может не выполнять все эти обязанности, и могут быть разные типы менеджеров ИБ, роли и обязанности будут определяться размером организации.Например, в компании может быть директор по информационным технологиям (CIO), который отвечает за технологические цели и реализацию, но может не иметь соответствующего технического опыта. Таким образом, главные технические директора (CTO) будут подчиняться непосредственно ИТ-директору. Технические директора должны обладать большим техническим опытом и отвечать за технологическую сторону вещей, например, за общую технологическую стратегию.

Заработная плата менеджера по информационным технологиям

Менеджер по информационным технологиям начального уровня с опытом работы менее одного года в среднем зарабатывает 58 553 доллара.Менеджер по информационным технологиям со стажем от 1 до 4 лет зарабатывает примерно 67 129 долларов США, в то время как сотрудники со стажем от 5 до 9 лет зарабатывают 78 865 долларов США, стаж от 10 до 19 лет — 92 434 доллара США, а сотрудники с опытом работы 20 и более лет получают среднюю общую компенсацию. 97 032 долл. США.

FAQ

Что такое рабочая среда?

В зависимости от размера компании работа может быть разнообразной и сложной. Некоторые компании могут требовать, чтобы менеджеры по информационным технологиям выезжали на работу, работали в выходные и праздничные дни, а также в ночное время по вызову.

Есть ли возможность карьерного роста?

Поскольку большинство ИТ-менеджеров начинают с должности более низкого уровня, карьерный рост может перейти на более высокие должности в ИТ-отделе. Например, ИТ-директора или менеджеры проектов могут повышать квалификацию технических директоров, хотя, если вы не слишком разбираетесь в технике, вы можете перейти на должность ИТ-директора, что может помочь вам перейти на руководящий уровень.

1.3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
2. Уметь описывать типы менеджеров.
3. Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли (Ghoshal & Barlett, 1999). В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиентов.Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Рисунок 1.3

Коммуникация — ключевая управленческая роль.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент потребность в менеджерах разных типов сохраняется. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией.Вторая группа менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность в такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Супервизор или менеджеры групп отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда можно услышать различие между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией.Например, линейный менеджер (часто называемый продукт или сервисный менеджер ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные ресурсы. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает покупатель, например, коробку моющего средства Tide.Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководители проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры, как правило, должны принимать решения по различным функциям и получать вознаграждения, связанные с производительностью всего подразделения (т.е., магазин, бизнес-единица, продуктовая линейка и т. д.). Генеральные менеджеры руководствуются своими руководителями высшего звена. Сначала они должны понять общий план руководства компании. Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни продуктовые линейки и постепенно отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели своему обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Природа управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения действий с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! О том, чем на самом деле занимаются менеджеры, был проведен ряд исследований, самые известные из которых были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов (Mintzberg, 1973).Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с тех пор очень мало изменился, за исключением перехода к расширенным полномочиям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей.Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают воедино всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации. Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования к этим ролям могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления.10 ролей описаны индивидуально, но они составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах. Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто не работает в организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В роли связующего менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации.Менеджер высшего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как супервизор использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы.В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель. В роли официального представителя менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли в принятии решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации. В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное. Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Итак, что означают для вас выводы Минцберга о природе управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, поскольку она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей.Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они когда-либо могли себе представить. Таким образом, так же, как наиболее успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, также существует острая потребность в менеджерах иметь хорошие стратегии в отношении того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, так же как характер управления в целом менялся с течением времени. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшие руководители поддерживают менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

1. Зачем организациям менеджеры?
2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Список литературы

Гошаль, С.и К. Бартлетт, Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к менеджменту, (Нью-Йорк: Collins Business, 1999).

Минцберг, Х. Природа управленческой работы (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).

Что такое менеджер? — Определение, цели и обязанности — Видео и стенограмма урока

Цель управления

Абсолютная цель руководства заключается в том, чтобы менеджеры добивались высокой производительности от самих себя, а также от сотрудников.Высокая производительность обычно достигается за счет благоприятной рабочей среды. Сотрудники должны иметь возможность решать проблемы и опасения, которые может решить руководство. Для менеджеров важно создать профессиональную среду. Менеджеры должны убедиться, что сотрудники делают то, что необходимо для достижения целей компании. Хороший менеджер не должен кричать на сотрудников, но умеет разговаривать с ними и мотивировать их на успех. Мотивация сотрудников помогает им обрести уверенность в успехе в компании.

Как менеджер вы должны быть готовы взять на себя любую задачу, которая вам передается. Допустим, вы менеджер рекламного агентства. Два сотрудника вызвали болезнь, и в тот же день состоится большая презентация. Что вы должны сделать? Бежать к холмам и кричать? Конечно нет! Как менеджер, вы должны найти следующий лучший вариант. Возможно, вам придется заменить сотрудника, быстро изучить информацию и провести встречу. Менеджер делает то, что необходимо для достижения своих целей.

Важность изучения менеджмента

Менеджеры — лидеры в своих областях, и важно изучить, как стать успешным менеджером. Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджерами и коллегами в будущем. Изучение менеджмента должен научить вас, как менеджера, четко давать указания, а когда сотруднику нужна помощь, ваша работа — вмешаться и помочь ему.

Студенты могут посещать четырехлетний колледж или университет, чтобы больше узнать об управлении.Студенты также могут посещать профессиональные школы менеджмента. После получения школьного сертификата жизненно важно посещать выставки или конференции, чтобы быть в курсе методов управления. Быть менеджером — это стоящая работа, но важно продолжать процесс обучения.

При принятии решения по выбору образовательного пути важно пройти курсы, которые будут способствовать достижению ваших карьерных целей. Если вы хотите стать менеджером ресторана или отеля, вам следует изучить менеджмент в сфере гостеприимства.Если вы хотите работать в крупном бизнесе, вы возьмете международный бизнес, потому что вы узнаете о бизнесе внутри и за пределами страны, в которой вы работаете. Если вы хотите открыть свой собственный бизнес и начать с малого, вам нужно учиться управление малым бизнесом и предпринимательство. Очень важно посещать занятия, которые помогут вам узнать больше о карьере, которую вы хотите продолжить, и помогут вам стать опытным менеджером в этой области.

Студенты, изучающие менеджмент, смогут конкурировать за работу, которую они обычно не могли бы получить без степени.По мере того, как вы становитесь опытным менеджером, вам часто дают больше обязанностей, что приведет к увеличению вашей заработной платы. Чем вы опытнее, тем больше у вас шансов получить более высокую зарплату. Высокие зарплаты, выплачиваемые высшим менеджерам и генеральным директорам, стоят той тяжелой работы, которую они требуют.

Резюме урока

Хороший менеджер работает с сотрудниками и следит за тем, чтобы они достигли своих целей. Если сотрудник не может достичь целей, поставленных компанией, задача руководства — вмешаться и помочь ему или ей выполнить задачи.Для того, чтобы стать успешным лидером в своей области, жизненно важно Study Management . Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджментом и как работать с сотрудниками в будущем.

6 вещей, о которых вам никто не говорит

Возможность стать менеджером — важный этап в карьере. Это знаменует собой большой переход от сотрудника к руководителю и часто является частью продвижения по службе.

Возможно, вы долгое время стремились стать менеджером, ожидая возможности поделиться своими знаниями с менее опытным сотрудником, показать своему начальнику, что вы способны взять на себя больше ответственности и тратить свое время на проекты более высокого уровня.

Но стать менеджером впервые — независимо от того, отвечаете ли вы за одного человека или за всю команду — это большое изменение, и есть некоторые вещи, которые вы, возможно, не учли. Вот что вам никто не говорит о переходе от сотрудника к руководству.

1. Вам придется делать жесткие звонки.

Иногда сложно быть менеджером. Вы можете оказаться в ситуациях, когда вам придется принимать трудные решения — а они не всегда будут популярны.Хотя важно собрать мнение вашей команды, в конечном итоге вы должны решить, что лучше, даже если это приведет к разочарованию (или даже гневу) некоторых из ваших непосредственных подчиненных. Многие новые менеджеры боятся огорчить других, но попытка угодить всем — это рецепт провала лидерства. Будьте готовы объяснить причины любых спорных решений и сообщить своей команде, что вы их слышали и учли их мнение.

В какой-то момент вам может также понадобиться кого-то уволить.Скорее всего, вы исчерпаете множество вариантов и получите поддержку от своего менеджера и отдела кадров к тому времени, когда дело дойдет до этого момента, но не стоит недооценивать эмоциональные потери, которые это нанесет вам. Разумеется, избегайте эмоций в самом разговоре, но дайте себе время поработать над любыми чувствами, которые могут у вас возникнуть после его завершения.

2. Ваш сотрудник вам не друг.

Быть симпатичным лидером — это не то же самое, что быть другом. В идеале вы и ваши подчиненные должны установить взаимное доверие и уважение друг к другу.Если у вас есть жалоба на вашего босса или на что-то, что происходит на работе, ваш непосредственный подчиненный не тот человек, с которым можно делиться. Всегда оставайся профессионалом.

Если ваши сотрудники думают, что вы относитесь к тем людям, которые будут обижать кого-то или компанию, в которой вы работаете, они могут только предположить, что вы делаете то же самое с ними. Вы в долгу перед всеми в вашей команде, чтобы быть надежным ресурсом, а не другом.

Быть профессионалом не значит быть роботом. Вы будете проводить большую часть каждого дня, общаясь с людьми в вашей команде.Узнайте немного об их жизни вне работы. Если у кого-то из членов вашей команды есть кроссовки под столом, спросите, готовится ли она к мероприятию или где ей нравится бегать после работы. Если кто-то берет отпуск, чтобы позаботиться о члене семьи, спросите его, как у него дела, когда он вернется в офис. Личная связь сделает эти отношения крепче.

3. Люди, которыми вы управляете, напрямую влияют на вас.

По мере того, как вы переходите на новую должность, ваш собственный менеджер будет обращать внимание на вас, и то, насколько хорошо ваши подчиненные работают, может быть отражением вашей эффективности как лидера.

Лучшие руководители ухаживают за сотрудниками и помогают им расти. Теперь вы не только следите за работой других, но и вносите свой вклад в их карьерный рост. Найдите время, чтобы узнать о краткосрочных и долгосрочных целях членов вашей команды. Узнайте, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Предлагайте поддержку, которая помогает им развивать новые навыки и повышать их производительность. Это займет больше времени, чем просто загрузка списка дел, но в итоге вы получите более заинтересованного и успешного сотрудника, что является отличным отражением для вас как для менеджера.

4. Управление людьми требует много времени.

Когда вы узнаете, что будете управлять новым членом команды, ваша первая мысль может заключаться в том, что вы можете взять свой список дел и сократить его вдвое. Это может быть правдой — прямой отчет определенно поможет с вашей рабочей нагрузкой. Но вы по-прежнему несете ответственность за эти задачи. И теперь вы не можете просто выполнить их и вычеркнуть их из своего списка; вы должны найти время, чтобы объяснить их кому-то новому.

Кроме того, в рамках вашей новой роли у вас, вероятно, есть больше работы.Будьте готовы потратить дополнительное время, когда вы наберете скорость и начнете работу с новым сотрудником. Также будут административные обязанности, включая табели учета рабочего времени, обзоры и другие кадровые запросы, которые потребуют вашего внимания.

Часть того, чтобы быть отличным менеджером, — это способность объяснять проекты и задачи, а не просто вываливать кому-то список и уходить.

Для всех проектов помните, что то, что вам кажется очевидным, может даже не прийти в голову кому-то новому в команде. Не снисходительно упомяните то, что помогло вам, когда вы были ответственны за конкретную задачу, и поймите, что у всех разные стили работы.Четко сформулируйте свои ожидания, включая сроки и стандарты.

Выделите в своем расписании каждую неделю время для сверки с вашими непосредственными подчиненными. Даже 15-минутный разговор с глазу на глаз может сделать вас обоих более комфортными в этих новых отношениях.

5. Ваш фокус сместится.

Хотя вас, возможно, повысили до должности менеджера из-за вашей высокой производительности и способности выполнять работу, на этой более высокой должности ваши обязанности смещаются и увеличиваются.Вместо того чтобы продолжать выполнять повседневные задачи, которые вы делали так хорошо, что привлекли внимание тех, кто продвигал вас, вы теперь будете контролировать и «руководить» общей картиной. На этом уровне ожидается, что вы будете управлять рабочими процессами, сроками и бюджетами и создавать их.

Связано: Переход от эксперта к лидеру

6. Возможно, вы не прирожденный лидер — и это нормально.

Не все прирожденные лидеры, но вы можете чему-то научиться, и ваш собственный менеджер считает, что у вас есть все, что нужно.Взгляните на эту новую ответственность как на шанс подтолкнуть себя. Вам нужно поработать над коммуникативными навыками? Тайм-менеджмент? Вот несколько способов развить сильные лидерские качества по мере того, как вы переходите на новую должность:

• Вспомните: кто был лучшим менеджером в вашей жизни? Почему? Используйте это отражение, чтобы разработать свой собственный стиль управления.
• Прочтите: несколько книг об управлении, которые нам нравятся: «Лидерство и самообман» Института Арбингера, «Три закона эффективности» Стива Заффрона и Дэйва Логана и «Маслоу по менеджменту» Авраама Х.Маслоу.
• Обратитесь за советом: ваш босс, а также другие опытные руководители в вашей компании и / или сети, вероятно, обладают проницательной мудростью, которой они будут более чем готовы поделиться с вами.
• Подумайте о том, чтобы поработать с наставником или руководящим коучем, которые помогут вам перейти на управленческую роль.

Воспользуйтесь возможностью

Получите удовольствие, став менеджером — это большая веха в карьере. Повышение до управленческого звена — это большое признание проделанной вами работы и отражение вашей веры в вас как в лидера.

Быть менеджером — это тяжелый труд, а понимание и уважение к ответственности дает вам прекрасные возможности для развития собственной карьеры и помощи вашим сотрудникам в улучшении их карьеры.

Другие сообщения, которые вам следует прочитать:
Переход от эксперта к руководителю
На вашем пути к успеху стоит страх расстроить других?
Секрет №1 для повышения вашей симпатии в качестве лидера

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня когда-либо был.«Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих людей и выигрывать у них. преданность. Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду.Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы. Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальное и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А работа менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения конфликтующих личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел трудную ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Перезагрузка включает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательских предпочтений (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только обрадуется вызову и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинным, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в руководство. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, каждый продукт оставался ровным, и все было так устроено.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, как вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавашима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автором

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измеримой производительности. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да, — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным цветом, и есть фотографии, документирующие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимум из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа »».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более пытливой, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять ею: ее сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как она учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Такой вид наблюдения ничем не заменит, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически пересматривать вопросы.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что истощает вас энергии, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы это делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Хотя вы следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вы должны сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе, сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей возможность поработать перед следующей проблемой.

Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.Будучи вице-президентом по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор, Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать». . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить это поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди поняла, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «прикосновения» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не тогда, когда она ей нужна, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например, композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на это.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер поступила с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы проверяете ее хотя бы раз в неделю, она чувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми я столкнулся, североамериканское подразделение лондонского банка HSBC сделало это лучше всех. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Создан для разных стилей обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда давайте ей время на подготовку.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не научатся на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль и соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.