внутреннее устройство – Факультет компьютерных наук – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Преподаватель: Грищенко Виктор Сергеевич

Модуль: 3-4

Кредиты: 5

Программа

2 модуля, 15 лекций + 15 семинаров

Занятия

2 пары в неделю (лекция+семинар)

Аннотация

«Почта, телеграф, телефон!» Топология коммуникационной сети определяет точки контроля и точки сбоя системы. Централизованные системы строить просто. Децентрализоваынные сложней, но жизнь заставляет. Децентрализация даёт важные коммерческие, эксплуатационные и даже военные качества (да-да, интернет создавался на случай атомной войны!)

В курсе мы рассмотрим эволюцию децентрализованных систем и их основные механизмы. Это даст слушателям понимание основ их устройства, сильных и слабых сторон и границ применимости. Что важно, те же идеи используются как заготовки для строительства как глобальных сетей так и менее масштабных систем. И с теми и с другими, слушатели либо уже знакомы либо обязательно столкнутся в будущем.

Мы постараемся проследить, как идея переходит в код, код в реально работающую систему, а передовые технологии становятся ширпотребом. Это улучшит навыки планирования у слушателей.

Для кого курс

Для студентов 2 курса и старше, нацеленных на работу в исследовательских и наукоёмких технологических проектах.

Требования

Навыки самостоятельной работы, поиска и проверки информации.

Умение программировать хотя бы на 1 языке кроме Python.

Организация курса

Курс продлится 15 недель. Еженедельно нужно посетить одно занятие. Домашнее задание — командное, из расчёта 2-х недельных итераций с работающим/проверяемым результатом.

Студентам рекомендуется установить IDE JetBrains либо MS VS Code и освоить навигацию по коду.

Предварительный список тем

graph based ARP/OSPF/BGP

DNS based SMTP/HTTP/CDN

content based DHT, consistent hashing, rarest1st BitTorrent

graph based BGP

DNS based SMTP/HTTP

crypto based git, bittorrent

TLS HTTP, SMTP

Merkle trees BitTorrent, IPFS, DAT

Blockchain BitCoin, etc

Merkle DAGs git

tit4tat BitTorrent

payments BitCoin

hyperlinks HTTP, Wiki(pedia)

dmp git

CRDT RON

Как будут выставляться оценки

На основе проверки самостоятельных (командных) работ.

Примеры работ: написать JSON интерфейс для DNS, выявить точки выхода из российского интернета в международный, написать систему логгирования с криптографической защитой. Проверка работы также может быть работой.

Расписание: понедельник 9:30-10:50 и 11:10-12:30 с 18 января

Подключиться к занятию

Внутреннее устройство картриджа HP C6578D (#78)

Как говориться, для чистоты эксперимента, я взял только что закончившийся картридж #78 (картридж ни разу не заправлялся). Изучать так, изучать 🙂 Заодно посмотрим заводскую заправку.

Отделим правую крышку картриджа (если смотреть на картридж со стороны наклейки).

Крышка отделяется ножом с небольшими усилиями и частичными, но несущественными повреждениями корпуса картриджа.

В правом отсеке Цвет CYAN.

Здесь мы видим пространство, наполненное мелкопористым поролоном, довольно упругим на ощупь.

Вот поэтому мы чувствуем небольшое сопротивление, когда вставляем иглу в заправочное отверстие, упираясь в поролон. Желтой стрелкой показан фильтр. В некоторых инструкциях по заправке наше внимание заостряют на том, что нужно вставлять иглу для заправки не глубже 1 см в глубь поролона, иначе можно проткнуть этот самый фильтр! Ребята вы его не проткнете здесь! Самое большое Вы упретесь в пластиковый корпус дна картриджа, если найдете иглу длиной 9 см.

Теперь отделяем левую крышку.

В левом отсеке Цвет YELLOW. Желтой стрелкой показан фильтр.

Попробуем открыть верхнюю крышку. Она удаляется c усилиями ножом.

Итак, в центральном отсеке видим Цвет MAGENTA.

Стрелкой под цифрой 1 показано заправочное отверстие. Через него я и заправляю такие картриджи (ни чего не нужно сверлить и ковырять). Под цифрой 2 показана пробка, которую можно протолкнуть шилом, ручкой и т.д. внутрь корпуса. Для эстетики и приданию картриджу вида «муха не сидела» можно аккуратно эти пробки вынуть иголкой. После заправки поставить обратно.

Стрелкой показан фильтр цвета MAGENTA. Вот его можно повредить иглой. Если Вы все-таки нашли иглу длиной 9 см. Здесь же хорошо видны еще 2 заправочных отверстия с пробками. Для цветов (см. слева на право) YELLOW, CYAN.

Посмотрите на размеры поролонов. Поролон цвета magenta значительно больше двух других.

В отсеки с цветами YELLOW и MAGENTA через головку перешел цвет CYAN (заметно окрашивание особенно желтого цвета в зеленый цвет). Произошло это по причине того, что головка картриджа была заклеена кусочком полиэтилена, после того как чернила в картридже закончились (синий цвет полностью не закончился). Картридж у меня провалялся примерно месяц до этого момента.

P.S.

Если все сделать аккуратно (при разборке картриджа, не поломав корпус), то можно поролон хорошенько промыть дистиллированной водой. Далее собрать все в обратном порядке. Плотно без щелей приклеить все крышки, и заправить (только не перепутайте цвета, иначе придется опять пачкаться и промывать поролон).

Картридж готов к работе.

Сброс уровня чернил.

Если Вы хотите видеть показания уровня чернил в заправленном картридже, выполните следующие шаги по сбросу датчика картриджа и индикатора уровня чернил:

1. Выньте картриджи из принтера.

2. Наклейте кусочек скотча поверх четырех контактов, как показано на рисунке (под цифрой 1).

3. Поместите картридж назад в принтер, закройте крышку и подождите 10 секунд.

4. Поднимите крышку и подождите, пока картридж возвратится к месту замены картриджей. Принтер может показать сообщение об ошибке в это время. Не беспокойтесь об этом.

5. Выньте картридж из принтера.

6. Снимите ленту с левых контактов и наклейте ее на четыре правых контакта, как показано на рисунке (под цифрой 2).

7. Поместите картридж назад в принтер, закройте крышку и подождите 10 секунд.

8. Поднимите крышку и подождите, пока картридж возвратится к месту замены картриджей. Принтер может показать сообщение об ошибке в это время. Не беспокойтесь об этом.

9. Выньте картридж из принтера.

10. Снимите ленту с картриджа.

11. Поместите картридж назад в принтер.

Индикатор уровня чернил должен теперь показывать полный уровень.
Дополнительное замечание: Иногда эта инструкция не работает. В этом случае, Вы должны будете повторить весь процесс, описанный выше, с верхними тремя контактами и затем повторить еще один раз, закрывая верхние два.
Многие старые струйные принтеры HP не используют эту систему.
Если вашему принтеру — 5-6 лет или более, этот метод не нужен.

Далее… Всегда хотел посмотреть 🙂

Самостоятельно не повторять!!! 🙂 После этого картридж умрет навсегда 🙁

Отрываем фильтр. Желтой стрелкой показано отверстие под фильтром, через которое чернила по каналам поступают к дюзам головки картриджа.

Отпилим головку картриджа и посмотрим.

Видим довольно большие отверстия. Здесь может скопиться воздух (между головкой и фильтром) при перезаправке картриджа. Поэтому после заправки нужно откачать чернила (примерно 1 мл) через дюзы в головке картриджа шприцом при помощи заправочной станции (продается в магазинах расходных материалов).

Вот сами каналы и головка картриджа.

Увеличил головку картриджа. Очень хорошо видны царапины.

Обращайтесь с картриджами аккуратно, как можно меньше касайтесь головки, и картридж Вам прослужит долгое время, выдавая замечательные копии документов.

Алексей Скиба

[email protected]

http://www.masterrefill.com

НОУ ИНТУИТ | Введение во внутреннее устройство Windows

Форма обучения:

дистанционная

Стоимость самостоятельного обучения:

бесплатно

Доступ:

свободный

Документ об окончании:

Уровень:

Для всех

Длительность:

9:18:00

Выпускников:

760

В курсе рассматриваются операционные системы семейства Windows: история, архитектура, принципы управления процессами, памятью, устройствами ввода|вывода, алгоритмы распределения процессорного времени, способы обеспечения безопасности, а также структура файловой системы NTFS.

Основная часть курса связана с изучением исследовательского ядра Windows (Windows Research Kernel), исходные коды которого доступны в рамках программ Windows Academic Program. Курс состоит из двух частей – теоретической, содержащей 11 лекций, и практической, включающей 7 лабораторных работ. В лекциях рассматриваются основные теоретические положения, связанные с внутренним устройством Windows, и необходимые для успешного выполнения лабораторных работ. Лабораторный практикум предполагает выполнение самостоятельных экспериментов на виртуальной машине Microsoft Virtual PC с операционной системой Windows Server 2003 SP1 на исследовательском ядре Windows Research Kernel.

Дополнительные курсы

2 часа 30 минут

—

Введение в операционные системы

—

Windows 8

—

Архитектура Windows

—

Процессы и потоки

—

Планирование потоков

—

Управление памятью

—

Безопасность в Windows

—

Управление устройствами

—

Файловая система NTFS

—

Внутреннее устройство объектов цепи поставок

Неопределённость приводит к высоким издержкам при планировании цепей поставок. Пока производственные объекты, склады и распределительные центры рассматриваются планировщиками как «черные ящики», предприятие не защищено от возможных угроз.

Если нет достаточной информации о процессах на заводах и складах, то об их работе можно судить, опираясь лишь на их входные и выходные данные. Например, любые колебания в производственных процессах или обработке заказов приходится учитывать как усреднённые показатели или списывать на статистические погрешности и догадки при планировании. Чтобы устранить колебания, необходимо понять, как работают бизнес-процессы на каждом отдельном предприятии. Это поможет получить представление о том, как снизить издержки, повысить эффективность и достигнуть целевых показателей уровня сервиса.

Имитационное моделирование способно отразить то, что происходит внутри конкретных элементов цепи поставок – заводов и складов. Имитационная модель помогает избавиться от неопределённости и позволяет менеджерам цепей поставок разобраться в операционных взаимосвязях.

С помощью anyLogistix (ALX) можно уточнить и оптимизировать:

• Планировку предприятий
• Показатели работы персонала
• Показатели работы оборудования
• Транспортировку и обработку материалов
• Различные показатели эффективности, например, уровень запасов или использование ресурсов

Имитационное моделирование позволяет отразить в модели то, что происходит внутри каждого узла цепочки поставок — специфические политики производства, хранения, пополнения запасов и пр. Посмотрите наш вебинар на эту тему и узнайте, как высоко детализированные модели позволяют минимизировать неопределенность и помогают менеджерам цепочки поставок принимать эффективные решения.

На основе оперативных данных о цепи поставок можно создать её цифровой двойник. Такая модель может использоваться для принятия оперативных решений в изменчивых условиях.

Понимание процессов на предприятиях-элементах цепи поставок позволяет устранить узкие места и сократить расходы. Появляется возможность совершенствовать процессы для снижения затрат и рисков, учитывая при этом целевые показатели уровня сервиса.

Моделирование процессов на предприятиях с помощью ALX позволяет:

• Определять узкие места на производстве
• Тестировать стратегии
• Смягчать эффект хлыста
• Совершенствовать управление товарно-материальными запасами
• Отслеживать операции на производстве с помощью анимации, а также использовать её для отчётов
• Оценивать риски
• Рассчитывать ресурсы и оптимизировать процессы

ALX – это инструмент для планирования и оптимизации цепей поставок, использующий технологию имитационного моделирования. Она реализована в anyLogistix благодаря AnyLogic, лидирующему ПО для динамического моделирования. anyLogistix позволяет понять, насколько эффективна ваша цепь поставок, и как работают её составные элементы.

Больше подробностей и пример моделирования внутреннего устройства объектов цепи поставок с помощью anyLogistix — в обучающем видео (на англ. языке):

Выберите нужную версию и начните работать в anyLogistix.

СМИ: США получили доступ к документам, проливающим свет на внутреннее устройство ИГ — Международная панорама

НЬЮ-ЙОРК, 8 июня. /Корр. ТАСС Кирилл Волков/. Американская разведка получила доступ к объемному массиву информации, содержащей сведения о внутренней структуре террористической организации «Исламское государство» (ИГ) и проводимых группировкой финансовых операциях. Как сообщает в понедельник газета New York Times, неизвестные ранее данные вскрылись после анализа документов, ноутбуков и других электронных носителей, захваченных спецназом США в восточной части Сирии в мае этого года.

Как пишет издание, полученная информация, в частности, помогла США осуществить точные авиаудары по позициям ИГ, в результате которых, как утверждают американские власти, удалось ликвидировать одного из влиятельных командиров группировки — Абу Хамида. В то же время представители ИГ пока не подтвердили гибель своего командующего.

Благодаря изучению захваченных материалов, включающих до 7 терабайтов электронной информации, США сумели также получить представление о том, как главарю ИГ Абу Бакру аль-Багдади удается избегать обнаружения со стороны американской разведки, уточняет New York Times. В частности, выяснилось, что аль-Багдади старательно избегает любых электронных средств связи. При этом он не позволяет своим «эмирам» (нижестоящим командующим группировки) находиться в его тайной штаб-квартире, расположенной где-то в городе Ракка на севере Сирии, и разговаривать с ним, предварительно не сдав все мобильные телефоны и другие электронные устройства.

Анализ документов также выявил, что, к примеру, многочисленные жены ключевых командиров ИГ играют гораздо более важную роль в функционировании организации, нежели это считалось ранее. Как отмечает New York Times, они устно передают секретную информации друг другу, а затем своим мужьям, таким образом практически исключая возможность, что эти сведения могут быть перехвачены электронной разведкой.

Как отметил представитель госдепартамента США, слова которого приводит газета, с помощью полученных сведений разведка «постепенно узнает то, чего раньше не могла представить». «Каждый день картина того, что представляет из себя организация (ИГ), насколько сложна и глобальна ее структура, становится яснее», — подчеркнул он.

«Исламское государство». Досье

Книга «Внутреннее устройство Linux» / Хабр

У нас вышла книга Брайна Уорда, которая уже стала бестселлером на Западе. Она описывает все тонкости работы с операционной системой Linux, системное администрирование, глубокие механизмы, обеспечивающие низкоуровневый функционал Linux. На страницах этого издания вы приобретете базовые знания о работе с ядром Linux и о принципах правильной эксплуатации компьютерных сетей. В книге также затрагиваются вопросы программирования сценариев оболочки и обращения с языком С, освещаются темы защиты информации, виртуализации и прочие незаменимые вещи.

Интерес к устройству операционной системы Linux может быть вызван разными причинами. Профессионалы в сфере информационно-технологического обслуживания, а также разработчики программного обеспечения для Linux найдут в этой книге практически все, что необходимо знать, чтобы использовать операционную систему наилучшим образом. Исследователи и студенты, которым зачастую приходится подстраивать систему под себя, найдут здесь практичные объяснения того, почему все устроено именно так, а не иначе. Есть еще «затейники» — пользователи, которым нравится проводить время за компьютером ради развлечения, выгоды или и того и другого сразу. Хотите узнать, почему некоторые вещи работают, а другие — нет? Вам интересно, что произойдет, если что-либо изменить? Тогда вы относитесь к числу «затейников».

Необходимые условия

Как читать книгу

В этой книге автор упростил изложение и структурировал материал. В большинстве глав важная информация, которая необходима для дальнейшей работы, предлагается в первую очередь. По мере чтения главы вы встретите в ней и дополнительный материал. Надо ли вам сразу усваивать эти частности? В большинстве случаев автор полагает, что нет. Если ваши глаза начинают тускнеть при виде боль-шого количества подробностей, относящихся к только что изученному материалу, не раздумывая переходите к следующей главе или сделайте перерыв. Вас ожидают другие важные вещи.

Как устроена эта книга

В большинстве первых глав (кроме главы 2) активно задействовано ядро системы Linux, но по мере продвижения по книге вы будете работать и в своем пространстве пользователя. Если вы не понимаете, о чем автор сейчас говорит, не беспокойтесь, объяснения будут даны в главе 1. Материал излагается по возможности без привязки к какому-либо дистрибутиву системы. Было бы скучно описывать все варианты системы, поэтому Уорд попытался рассказать о двух основных семействах дистрибутивов: Debian (включая Ubuntu) и RHEL/Fedora/CentOS. Упор сделан на серверные версии и версии для рабочих станций. Представлены также внедренные системы, например Android и OpenWRT, но изучение отличий этих платформ предоставляется вам.

Что нового во втором издании

Благодаря упорному труду разработчиков ПО и создателей дистрибутивов Linux ситуация изменилась. Уорд пересмотрел материал первого издания в поисках обновлений: особое внимание уделил процессу загрузки системы и тому, как она управляет оборудованием, а также удалил устаревший материал (например, подробное объяснение процесса печати), чтобы расширить рассмотрение роли ядра системы Linux в каждом дистрибутиве. Вы, вероятно, взаимодействуете с ядром гораздо чаще, чем сами об этом догадываетесь, и автор специально отметил моменты, когда это бывает.

Уорд также изменил последовательность подачи материала в книге, чтобы он соответствовал интересам и потребностям современных читателей. Единственное, что не изменилось, — это объем книги.

Автору хотелось снабдить вас сведениями, которые понадобятся для быстрого начала работы. Их усвоение потребует некоторых усилий, однако Уорд не намеревается делать из вас «тяжелоатлетов», чтобы вы смогли одолеть эту книгу. Когда вы будете понимать важнейшие моменты, изложенные здесь, для вас не составит труда отыскать подробности и разобраться в них.

Автор изъял некоторые исторические детали, которые были в первом издании, главным образом чтобы сконцентрировать ваше внимание. Если вы интересуетесь системой Linux и ее отношением к истории системы Unix, обратитесь к книге Питера Салуса (Peter H. Salus) The Daemon, the Gnu, and the Penguin (Reed Media Services, 2008) — в ней рассказано о том, как развивалось используемое нами программное обеспечение.

Более подробно с книгой можно познакомиться на сайте издательства.
[ Оглавление ]
[ Отрывок ]

Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Linux

А также, наш партнер Образовательный портал GeekBrains проводит на этой неделе Новогоднюю акцию. Вы можете получить профессию «Системный администратор» со скидкой 25%. Ознакомиться с профессией и оставить заявку можно по ссылке.

Внутреннее устройство Weblate — документация Weblate 4.9

Примечание

Эта глава даст вам базовое представление о внутреннем устройстве Weblate.

Большую часть структуры своего кода Weblate наследует от Django, так как основывается на оном.

Структура каталогов

Быстрый обзор структуры каталогов главного репозитория Weblate:

docs

Исходный код данной документации, который можно собрать с помощью Sphinx.

dev-docker

Код Docker для запуска сервера разработки, смотреть раздел Запуск Weblate локально внутри Doсker.

weblate

Исходный код Weblate (точнее самого Django-приложения), смотреть раздел Внутреннее устройство Weblate.

weblate/static

Клиентские файлы (CSS, Javascript, изображения), смотреть Фронтэнд Weblate.

Модули

Weblate состоит из нескольких Django-приложений (некоторые из них необязательны, смотреть раздел Дополнительные модули Weblate):

accounts

Аккаунты пользователей, профили и уведомления.

addons

Надстройки для изменения поведения Weblate, смотреть раздел Надстройки.

api

auth

Аутентификация и разрешения.

billing

checks

fonts

Модуль проверки отрисовки шрифтов.

formats

Слой абстракции от форматов файлов на основе translate-toolkit.

gitexport

lang

Модуль определения языка и моделей множественного числа.

legal

machinery

Интеграция сервисов машинного перевода.

memory

screenshots

Модуль управления снимками экрана и распознаванием текста.

trans

Основной модуль обработки переводов.

utils

Различные вспомогательные утилиты.

vcs

Абстракция системы контроля версий.

wladmin

Настройка интерфейса администра Django.

Внутренняя организация — Примеры из практики

Внутренняя организация бизнеса — это способ, которым он структурирован для выполнения различных видов деятельности. Структуре нужно уделять много внимания. Структура должна определяться целями организации и коммуникационными сетями, которые необходимо создать как внутри, так и за пределами организации. Например, организации, ориентированной на клиента, может потребоваться структура, основанная на удовлетворении потребностей различных категорий клиентов.Производственной компании может потребоваться структура, основанная на разных производственных линиях.

Основные способы структурирования организации:

1. функция

2. Товар

3. процесс

4. географический район

5. Тип клиента

1. По функции

Это наиболее распространенный способ группировки сотрудников, особенно в производственных компаниях. Функциональная организация означала, что компания делится на широкие секторы, каждый со своей особой специализацией или функцией, например маркетинг, счета или человеческие ресурсы.У каждой компании будет свой способ структурирования своих функций. Традиционно функциональная организация является иерархической с некоторой формой линейного управления, например на заводе:

2. По продукту

Когда большая организация производит ряд различных продуктов, может оказаться удобным создать организационную структуру на основе продуктовых линеек. Например, издательская фирма может иметь газетный отдел, отдел журналов и периодических изданий и отдел книгоиздания.Каждое подразделение будет содержать смесь всех специальных ингредиентов, необходимых для того, чтобы оно могло работать независимо. Большим преимуществом этой формы структуры является то, что подразделения могут сосредоточиться на своих собственных рыночных сегментах. Также появляется возможность оценить прибыльность и эффективность каждого сектора. В то же время, по-прежнему можно обмениваться опытом между подразделениями и совместно использовать комбинированные услуги, такие как комбинированный транспортный парк. Путем определения различных частей бизнес-организации становится возможным вырезать убыточные подразделения и объединить подразделения путем слияния их с аналогичными подразделениями в других компаниях.

3. Группировка по процессам

Если для продукта требуется серия процессов, будут созданы отделы для выполнения каждого процесса. Возьмем пример издательской компании: в каждом из подразделений отделы несут ответственность за выполнение различных этапов, например, редактирование копии, верстку и дизайн страницы, закупку печатной продукции и т. Д. На иллюстрации ниже показано, каким образом осуществляется процесс. отделы могут взять на себя ответственность за каждый этап:

Преимущества процесса организации:

• можно создавать команды из единомышленников.е. данный процесс).

4. Группировка по географическому региону

Многие компании будут иметь филиалы по всей стране, а иногда и за рубежом. Хорошим примером являются многочисленные розничные компании. Такие компании, как Marks and Spencer, будут иметь магазины на большинстве Хай-стрит в Соединенном Королевстве, группы магазинов будут организованы в региональное подразделение, которое будет осуществлять общий надзор за такими функциями, как обучение персонала и политика распределения. На приведенном ниже рисунке показана компания с пятью внутренними и двумя зарубежными подразделениями:

Есть ряд преимуществ организации по географическому принципу:

• Создание отдельных региональных подразделений позволяет быстро реагировать на местные потребности, проблемы и проблемы.Таким образом, организация становится более чувствительной к клиентам, сотрудникам и другим группам. В то же время можно было бы преодолеть множество бюрократических проволочек, если бы региональным группам было позволено принимать собственные решения.
• Создание национальных и региональных подразделений позволяет адаптировать деятельность организации к местным условиям. Различия будут касаться языка, закона и обычаев. Местные знания лучше всего получить, наняв местных специалистов.

5. Группировка по типу клиента

Организации часто создают разные структуры для работы с разными группами клиентов.Это потому, что они часто уделяют одним группам больше времени и внимания, чем другим. Очевидным примером может служить больница, где раненые пациенты нуждаются в особом внимании, отличном от тех, которым требуется обычное рентгеновское обследование.

В универмаге ресторанный отдел будет работать иначе и будет иметь другие процедуры по сравнению с отделом по продаже нижнего белья. Мебельный отдел должен будет разработать процесс документации и организовать доставку клиентам, которые контрастируют с процедурами покупки игрушек.В банке новые клиенты, открывающие счета, будут иметь дело отдельно от существующих клиентов и т. Д.

У многих предприятий разные процедуры работы с крупными и мелкими клиентами. Эти счета могут вести отдельные отделы, используя разные типы документов, предлагая разные ставки скидок и по-разному относясь к клиентам.

Преимущества организации по шаблону на основе различных наборов клиентов:

• Различные типы клиентов могут обрабатываться отдельными отделами.
• Клиенты будут более склонны иметь дело с отделами, сосредоточенными на своих конкретных потребностях.
• Легче проверить работоспособность отдельных продуктов.

Матричная структура

Сегодня многие организации используют так называемую матричную структуру, в которой отдельные сотрудники могут подчиняться двум или более линейным руководителям одновременно. Это обычное дело, когда организации состоят из команд, в которых задействованы специалисты самых разных специальностей.BIC — хороший пример организации, использующей матричную структуру — отдельный сотрудник может быть частью французского (географического) подразделения и подразделения по производству бритв одновременно.

Дистрибьюция: Доставка продукции с места производства в руки конечного пользователя с помощью различных видов транспорта, совместно с оптовыми и розничными торговцами.

: структура персонала, основанная на «командах», не зависящих от границ специалиста, с минимальной подотчетностью снизу вверх.Люди берут на себя ответственность за улучшение своей работы и помощь другим членам команды в повышении качества своей работы. Роль высшего руководства заключается в том, чтобы направлять и интегрировать, а не направлять.

Внутренняя организация и внешняя среда — принципы управления

4. Объясните, как организации организуются, чтобы противостоять угрозам и возможностям внешнего рынка.

На базовом уровне понимания того, как внутренние организации реагируют на среду, рассмотрим теорию открытых систем, которую теоретики организации Кац и Кан

Кац, Д.И Кан Р. Л. (1966). Социальная психология организаций, John Wiley , New York, N.Y.

и Берталанфи.

Берталанфи, Л. (1968). Общая теория систем, Джордж Бразиллер , издатель, Нью-Йорк.

(рисунок) иллюстрирует взгляд этой теории на организации как на открытые системы, которые принимают ресурсы и сырье на этапе «ввода» из окружающей среды в различных формах, в зависимости от характера организации, отрасли и ее бизнеса. .Какие бы входные ресурсы ни были — информация, сырье, студенты, поступающие в университет, — должны быть преобразованы внутренними процессами организации. Затем внутренние организационные системы обрабатывают и преобразуют входной материал, что называется фазой «прохождения», и перемещают измененный материал (ресурсы) в «выходы» и обратно в окружающую среду в виде продуктов, услуг, выпускников и т. Д.

Модель открытой системы организации

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Модель открытых систем служит петлей обратной связи, которая постоянно принимает ресурсы из среды, обрабатывает и преобразует их в выходные данные, которые возвращаются в среду. Эта модель объясняет выживание организации с упором на долгосрочные цели.

Организации в соответствии с этой теорией рассматриваются как открытые или закрытые системы (или относительно открытые или закрытые) в зависимости от чувствительности организации к окружающей среде.Закрытые системы менее чувствительны к ресурсам и возможностям окружающей среды, а открытые системы более отзывчивы и адаптируются к изменениям окружающей среды. Например, в 1980-х годах на тогдашнюю большую тройку автопроизводителей США (Ford, General Motors и Chrysler) оказали давление успешные продажи японских автопроизводителей с 4-цилиндровыми двигателями, которые поразили США, как ударная волна. Производители из Детройта испытали спад продаж, закрытие заводов и увольнение сотрудников в ответ на волну конкуренции в Японии.Казалось, что автопроизводители США стали закрытыми или, по крайней мере, нечувствительными к изменяющимся тенденциям в области автомобилей в то время и не желали менять производственные процессы. Точно так же бизнес-модель Amazon, обсуждавшаяся ранее, давала и продолжает оказывать давление на розничных торговцев, чтобы они вводили новшества и изменяли процессы и методы, чтобы конкурировать в эту цифровую эпоху.

Организации реагируют на внешнюю среду не только своими структурами, но и доменами, которые они выбирают, а также внутренними измерениями и возможностями, которые они выбирают.Организация определяет себя и свою нишу в среде выбором своей области, то есть того, в каком секторе или области среды она будет использовать свои технологии, продукты и услуги для конкуренции и обслуживания. Некоторые из основных секторов рабочей среды включают маркетинг, технологии, правительство, финансовые и человеческие ресурсы.

В настоящее время несколько областей окружающей среды, которые когда-то считались стабильными, стали более сложными и нестабильными, например, игрушки, коммунальные услуги, США.С. Почтовая служба и высшее образование. И даже домены меняются. Например, как упоминалось ранее, традиционно стабильная и в некоторой степени неизменная область высшего образования стала более сложной с появлением коммерческих учебных заведений, MOOC (массовых открытых онлайн-курсов), внутренних корпоративных «университетов» и других сертификаций и программы на получение степени за пределами традиционных частных учебных заведений. Компании, работающие в сфере экономики совместного потребления, такие как Uber и Airbnb, изменили определение транспортной сферы, в которой работают такси, и сферы гостеприимства, в которой работают отели и гостиницы типа «постель и завтрак».Новые бизнес-модели, в которых используются мобильные телефоны, ИКТ (информационные коммуникационные технологии) и приложения, удаляют уровни управления среднего звена в традиционных организациях и структурах.

Выбрав область деятельности, владельцы и руководители должны организовать внутренние измерения, чтобы конкурировать на своих рынках и обслуживать их. Например, иерархии власти и подчинения используются владельцами и руководителями высшего звена для разработки и реализации стратегических и корпоративных решений; менеджеры обязаны предоставлять технологии, обучение, бухгалтерский учет, юридические и другие ресурсы инфраструктуры; и культура по-прежнему имеет значение для установления и поддержания норм, взаимоотношений, юридических и этических норм и репутации организаций.

Внутренняя организация

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

(рисунок) показывает внутренние организационные измерения. Эти измерения и системы включают лидерство, стратегию, культуру, менеджмент, цели, маркетинг, операции и структуру. Отношения, нормы и политика также включены в неформальную организацию. Есть и другие внутренние функции, не перечисленные здесь, такие как исследования и разработки, бухгалтерский учет и финансы, производство и человеческие ресурсы.Еще одно популярное изображение внутренних организационных измерений — это модель McKinsey 7-S, представленная в (рисунок) . Точно так же стратегия, структура, системы, навыки, персонал и стиль — все вращается вокруг и взаимосвязано с общими ценностями (или культурой) в организации.

McKinsey 7-S, модель

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Объединяющая структура, показанная на (рисунок) , разработанная Ари Левин и Кэрролл Стивенс,

По материалам Arie Y.Левин и Кэрролл У. Стивенс, «Атрибуты генерального директора как детерминанты организационного дизайна: интегрированная модель», Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212

иллюстрирует интеграцию внутренних организационных измерений и то, как они работают на практике для согласования с внешней средой. Обратите внимание, что именно генеральный директор и другие руководители высшего уровня сканируют внешнюю среду, чтобы определить неопределенности и ресурсы, прежде чем использовать SWOT-анализ (определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) для подтверждения и обновления домена организации, а затем для определить видение, миссию, цели и стратегии.После разработки целей и стратегий предприятия можно установить организационную культуру, структуру и другие системы и политики (человеческие ресурсы, технологии, бухгалтерский учет и финансы и т. Д.).

Внутренняя организация и внешняя среда

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Как показано на рисунке (рисунок) , после того, как генеральный директор и команда верхнего уровня идентифицируют возможности и угрозы в среде, они затем определяют область и цель организации, из которой должны быть взяты стратегии, возможности организации, ресурсы и системы управления. мобилизованы для поддержки цели предприятия.

Дж. Тревор и Б. Варко. (2017). Насколько согласована ваша организация? Harvard Business Review, февраль, https://hbr.org/2017/02/how-aligned-is-your-organization

Компания McDonald’s, например, успешно согласовала свое предприятие с глобальной средой, которую она обслуживает, что составляет «1% населения мира — более 70 миллионов клиентов — ежедневно и практически в каждой стране мира». Основная операционная цель компании, обеспечивающая внутреннее согласование, — это «фанатичное внимание к разработке и управлению масштабируемыми процессами, процедурами и рабочей культурой, в соответствии с которыми простые, автономные и стандартизованные продукты продаются во всем мире по предсказуемым ценам. следовательно, управляемость, объем, качество и стоимость.”

Далавагас, Ясон, McDonald’s Corp: краткий SWOT-анализ, Value line , 11 мая 2015 г. http://www.valueline.com/Stocks/Highlights/McDonalds_Corp___A_Short_SWOT_Analysis.aspx#.WyqOj1VKiig 9000

Более подробный SWOT-анализ деятельности McDonald’s можно найти в примечании.

Процессы McDonald’s

McDonalds, основная операционная цель компании, обеспечивающая внутреннее согласование, — это «фанатичное внимание к разработке и управлению масштабируемыми процессами, процедурами и рабочей культурой, благодаря которой простые, автономные и стандартизованные продукты продаются во всем мире по предсказуемой цене. и, следовательно, управляемый объем, качество и стоимость.«Здесь сотрудникам напоминают о времени, когда ингредиенты должны оставаться на дополнительной полке. (Кредит: Уолтер Лим / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

На практике внутренняя согласованность организации с внешней средой не бывает идеальной или постоянной. Наоборот. Компании и организации меняют руководство и стратегии и вносят структурные и системные изменения в соответствии с меняющейся конкуренцией, рыночными силами, потребностями и требованиями клиентов и конечных пользователей.Даже Amazon продолжает развиваться, расширяться и меняться. С таким смелым и широким заявлением о миссии, как у Amazon, изменения происходят постоянно: «Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете »(Amazon.com, 15 апреля 2018 г.).

Amazon имеет функциональную организационную структуру, которая фокусируется на бизнес-функциях для определения взаимодействия между различными частями компании. Корпоративную структуру Amazon лучше всего можно охарактеризовать как глобальные функциональные группы (наиболее значимая функция), глобальную иерархию и географические подразделения, как показано на рисунке (рисунок) .Эта структура, похоже, соответствует размеру бизнеса Amazon: 43% розничных продаж в 2016 году приходилось на Соединенные Штаты.

«На Amazon приходится 43% розничных онлайн-продаж в США» Business Insider , 3 февраля 2017 г. http://www.businessinsider.com/amazon-accounts-for-43-of-us-online-retail-sales -2017-2

Семь сегментов, включая информационные технологии, человеческие ресурсы и юридические операции, а также руководители сегментов подчиняются генеральному директору Amazon. «В команду высшего руководства входят два генеральных директора, три старших вице-президента и один глобальный контролер, которые отвечают за различные жизненно важные аспекты бизнеса и отчитываются непосредственно перед генеральным директором Amazon Джеффом Безосом.”

Дудовский, Джон, «Организационная структура Amazon», Методология исследования , 1 августа 2018 г. https://research-methodology.net/amazon-organizational-structure-2/

Стратегическая цель, лежащая в основе этой структуры, — помочь Amazon.com успешно внедрить управление операциями электронной коммерции во всей организации.

Мейер, Полина, «Характеристики организационной структуры Amazon.com Inc. (анализ)», Институт Панмора , 8 сентября 2018 г. http: // panmore.com / amazon-com-inc-организационная структура-характеристики-анализ

Корпоративная структура Amazon

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Несмотря на экспоненциальный рост и успех компании на сегодняшний день, как отмечалось ранее в разделе об организационных структурах, недостатком таких структур, как Amazon, и в данном случае Amazon, является то, что она имеет ограниченную гибкость и оперативность даже при текущем росте.«Доминирование глобальных функциональных групп и характеристик глобальной иерархии снижает способность Amazon быстро реагировать на новые проблемы и проблемы, возникающие в бизнесе электронной коммерции».

Там же.

Тем не менее, самым выдающимся фактором успеха Amazon остается ее генеральный директор Джефф Безос — его изобретательность, дальновидность и дальновидность, а также способность поддерживать и даже расширять конкурентные преимущества компании. Клиенты Amazon ценят эти факторы — критерии покупки клиентов (CPC), которые включают цену, быструю доставку и надежное обслуживание.«Потребители выбирают Amazon, потому что эта цена за клик лучше, чем у конкурентов».

Коэн, Питер, «3 причины, по которым Amazon — лучший бизнес в мире», Forbes , 2 февраля 2018 г. https://www.forbes.com/sites/petercohan/2018/02/02/3-reasons-amazon -is-the-worlds-best- business / # 563e86e63565

1. Определите шесть основных организационных структур.
2. Объясните модель McKinsey 7-S.

4. Объясните, как организации организуются, чтобы противостоять угрозам и возможностям внешнего рынка

Вы должны понять и определить шесть типов организационных структур, а также преимущества и недостатки каждой структуры:

• Функциональный
• Дивизионный
• Матрица
• Географический
• Сетевая команда
• Виртуальный

Вы также должны понимать, почему внутренние размеры организации имеют значение в отношении того, как они вписываются в ее внешнюю среду.

Глоссарий

Домен

Цель организации, из которой мобилизованы ее стратегии, организационные возможности, ресурсы и системы управления для поддержки целей предприятия.

McKinsey 7-S модель

Популярное изображение внутренних организационных измерений.

типов внутренних организационных изменений: структурные, стратегические, люди и процессы — видео и стенограмма урока

Структурные изменения

Структурные изменения — это те изменения, которые вносятся в структуру организации, которые могут быть вызваны внутренними или внешними факторами и обычно влияют на управление компанией.Структурные изменения включают такие вещи, как иерархия организации, цепочка подчинения, системы управления, структура должностей и административные процедуры. Обстоятельства, которые обычно создают потребность в структурных изменениях, включают слияния и поглощения, дублирование рабочих мест, изменения на рынке и изменения процессов или политики.

Например, предположим, что Catelyn’s Communications решила объединиться с Cory’s Communications. В рамках этого слияния необходимо было устранить дублирующиеся отделы, сотрудников обеих компаний нужно было переназначить на новые должности или уволить, менеджеры приобрели новых сотрудников, были устранены дублирующие руководящие должности, необходимо было создать новые политики и процедуры (и старые пенсионеров), а должностные функции необходимо было перестроить, чтобы они соответствовали новой структуре компании.Точно так же, если слияние было результатом изменений на рынке, могут также потребоваться структурные изменения, чтобы отреагировать на рыночный сдвиг, например, создание новых отделов, которые могут производить все, что рынок требует от поставщиков услуг связи.

Стратегическое изменение

Стратегическое изменение включает внесение изменений в общие цели, задачи, стратегию или миссию организации. Это серьезный сдвиг в том, как организация ведет бизнес. Внешняя среда организации иногда может предъявлять значительные требования к организации, требующей переосмысления своего фундаментального подхода к бизнесу.Изменения в таких вещах, как то, какие продукты или услуги она предлагает, целевые сегменты клиентов или рынки, которых она пытается достичь, как компания распространяет свои продукты или услуги, ее положение в мировой экономике и с кем она будет сотрудничать для производителей, дистрибьюторов и других логистические потребности — это лишь некоторые примеры стратегических изменений.

Если мы вернемся к примеру с коммуникационной фирмой, предположим, что Кейтилин и Кори хотят изменить способ своей работы, перейдя от магазина на сайте к интернет-провайдеру.Поскольку две фирмы привыкли работать в физическом магазине, внесение стратегического изменения в переход на веб-платформу, несомненно, изменит способ ведения бизнеса, их общую цель и, конечно же, их стратегию обслуживания клиентов. .

Изменения в людях

Изменения в людях направлены на повышение производительности, навыков, отношения, поведения и лояльности сотрудников к организации, а также на улучшение отношений между руководителем и подчиненными, групповой сплоченности и чувства достижения сотрудниками.Изменения в людях могут быть крупномасштабными, например, замена всех руководителей высшего звена в надежде на создание новой организационной культуры, или мелкомасштабными, например, работа над изменением отношения сотрудников с помощью таких вещей, как создание команды или другие поведенческие действия. .

Поскольку Кейтилин и Кори объединяют две компании в одну и, следовательно, две группы сотрудников в одну, им нужно будет убедиться, что они вносят необходимые изменения, ориентированные на людей, для беспрепятственного объединения двух групп.Это может включать в себя проведение некоторых мероприятий по построению команды, обучение новым должностным функциям, обучение лидерству всех сотрудников, которые теперь займут руководящие должности, а также предоставление возможностей, позволяющих сотрудникам продемонстрировать свою область знаний руководителям и коллегам.

Изменение процесса

Изменения процесса используются для повышения общей эффективности и производительности рабочего процесса в организации. Изменения процессов влияют на производственные операции организации, например, на то, как она производит свою продукцию, как она предоставляет свои услуги или как она справляется с повседневной деловой практикой.Переход с бумажных счетов на электронные в рамках перехода на веб-службу — это пример изменения процесса, которое Кейтилин и Кори осуществили бы в своей коммуникационной фирме.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Причины изменений могут быть связаны как с внешней средой организации, так и с ее внутренней средой. Этот урок был специально посвящен тем изменениям, которые происходят во внутренней среде компании, включая структурных , стратегических , людей и изменений процессов . Структурные изменения — это изменения, внесенные в структуру организации, которые могут быть вызваны внутренними или внешними факторами и обычно влияют на управление компанией. Стратегическое изменение включает внесение изменений в общие цели, задачи, стратегию или миссию организации. Кадровые изменения направлены на повышение производительности, навыков, отношения, поведения и лояльности сотрудников к организации, а также на улучшение отношений между руководителем и подчиненными, групповой сплоченности и чувства достижения сотрудниками. Изменения процесса используются для повышения общей эффективности рабочего процесса и производительности в организации.

Цель урока

После просмотра этого урока вы сможете обсудить различные причины изменений внутри и организации, а также то, как они влияют на рабочее место.

Каковы основные внутренние организационные соображения при разработке стратегического плана? | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 28 ноября 2018 г.

Успех в бизнесе зависит от разработки и выполнения стратегического плана.Стратегические планы — это набор руководящих принципов, определяющих, как будет выполняться конкретный набор действий. Компания часто имеет более одного стратегического плана для различных аспектов бизнеса, включая маркетинг, операции и развитие человеческих ресурсов. Основные соображения внутренней организации для стратегического планирования включают человеческие ресурсы компании, финансовую мощь и конкурентные преимущества на рынке в целом.

Внутренняя организация и культура компании

Стратегические планы устанавливаются руководителями компании.Когда дело доходит до выполнения стратегических планов, руководители должны заручиться поддержкой всего персонала. Если персонал, реализующий план, не взволнован или не верит в направление, в котором компания устанавливает курс, качество работы падает, поскольку люди становятся равнодушными к целям. Культура компании должна основываться на четком видении лидера, основанном на руководящих принципах компании.

Например, стратегический план производителя часов может заключаться в привлечении более широкой аудитории путем создания более доступных часов.Однако, если корпоративная культура всегда заключалась в предоставлении продукта высочайшего качества, те, кто продает часы, могут не чувствовать, что у них есть более дешевый наблюдатель, отвечающий уже установленным стандартам бренда. План будет трудно выполнить, пока руководители компании не смогут показать, как компания может достичь наилучшего качества с меньшими затратами для потребителя.

Финансовые ресурсы для стратегического планирования

Любой компании будет сложно выполнить любой стратегический план без финансовых ресурсов для его выполнения.При разработке стратегии руководители должны учитывать связанные с этим затраты. Все, от исследований и разработок до маркетинга, связано с расходами, которые необходимо учитывать в плане. Планы, которые не имеют достаточного финансирования, не смогут поддерживать необходимый импульс для достижения успеха. Другими словами, для выполнения работы нужны деньги.

Например, если компания, производящая бухгалтерское программное обеспечение, хочет разработать новую программу подготовки налоговой отчетности, она должна обеспечить возможность продолжения всех операций, продаж и обновления существующей платформы.Он не может жертвовать бюджетом ради того, что уже является ключевым источником дохода. Это означает, что у него должно быть достаточно нераспределенной прибыли, годовой выручки или венчурного капитала, чтобы поддерживать разработку программы и, в конечном итоге, маркетинг нового программного обеспечения. Хотя он может рассматривать бюджетные потребности поэтапно, он должен учитывать общие затраты, связанные со всем планом проекта. В противном случае один этап может быть завершен, но никакие деньги не помешают компании перейти к следующему этапу.

Рассмотрение внутренних сил и тенденций

Внутренние силы и тенденции напрямую зависят от внешних сил, с которыми сталкивается компания, согласно вашему анализу.Рассмотрение внутренних сил и тенденций часто начинается с SWOT-анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании. Взглянув на внутреннюю и внешнюю стороны, компания может определить, что делают конкуренты, и подробно рассмотреть то, что она делает хорошо сама. Компания также может определять свои уникальные торговые предложения и своевременно отмечать возможности, на которых она может извлечь выгоду.

Например, если солнечная компания смотрит на внешний рынок и понимает, что ее географический рынок насыщен другими, она может разработать стратегический план по расширению своих регионов.Это требует большего, чем просто рассылка торговых представителей. Необходимо рассчитать затраты и логистику расширения. Также может потребоваться новый торговый персонал, если в новом районе много домовладельцев, не говорящих по-английски. Стратегический план должен быть первым шагом в этом процессе. Планы действий разрабатываются, используя существующие ресурсы или добавляя новые.

Организационная структура

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации.Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

• Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
• Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
• Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры дают почти каждому сотруднику возможность личного участия.
• Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
• Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей.Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Отсутствие официальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне.Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальников и подчиненных.В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства.

Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые работают иногда в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно есть встроенные иерархии (например, главный операционный директор, работающий на более высоком уровне, чем сотрудник начального уровня). Однако команды имеют право принимать собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур.Первый и самый распространенный — это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее персонала. Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизионная или многоотдельная структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц.Компания, которая использует этот метод, называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

Флатархическая структура

Флетархия, более новая структура, относится к третьему типу и используется во многих стартапах.Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие такую ​​структуру, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Четвертая и последняя организационная структура — это матричная структура. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в различные начальства, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

Преимущества организационных структур

Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Такая структура также делает операции более эффективными и эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется усерднее работать, чтобы купить пользу или ухаживать за теми, кто обладает властью принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и предлагать творческие решения проблем. Это также может помочь сформировать ожидания относительно того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и подчеркивать определенный набор навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Часто задаваемые вопросы об организационной структуре

Какие четыре типа организационных структур?

Четыре типа организационных структур — это функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают в себя то, как определенные действия направляются для достижения целей организации, такие как правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что представляет собой пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером этой децентрализованной структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

Что такое диаграмма организационной структуры?

Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Какая организационная структура лучше всего?

Не существует единой наилучшей организационной структуры, поскольку она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

Итог

Существуют целые области обучения, основанные на том, как оптимизировать и лучше структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

VII. ВНУТРЕННЯЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

  Отсюда возникает второй вопрос: как построить такую ​​команду? Об этом будет рассказано во второй части, которая будет опубликована на следующей неделе!